"Long-term thinking is both a requirement and an outcome of true ownership. Owners are different from tenants."
（长期思维既是真正所有权的前提，也是其结果。所有者与租客截然不同。）
致股东：
长期思维既是真正所有权的前提，也是其结果。所有者与租客截然不同。我认识一对夫妇，他们把房子出租了，搬进来的那家人直接把圣诞树钉在了硬木地板上，而不是用圣诞树架。我猜这倒也省事，而且这家租客确实特别糟糕，但没有任何房主会如此短视。同样地，许多投资者实际上是短期租客，他们的投资组合周转如此之快，以至于他们实际上只是在"租用"他们暂时"持有"的股票。
我们在1997年致股东信——我们作为上市公司的第一封信——中强调了我们的长期观点，因为这种方式确实驱动了许多具体的、非抽象的决策。我想在客户体验的语境下讨论其中几个非抽象的决策。在亚马逊，我们对"客户体验"的定义非常广泛。它包括我们业务中面向客户的方方面面——从产品价格到选品，从网站用户界面到我们如何包装和运送商品。我们创造的客户体验是迄今为止我们业务最重要的驱动力。
在设计客户体验时，我们以长期所有者的视角来思考。我们试图在这一框架下做出所有的客户体验决策——无论大小。
例如，1995年亚马逊上线后不久，我们就允许客户发布产品评论。虽然这如今已是亚马逊的常规做法，但当时我们收到了一些供应商的抱怨，他们基本上在质疑我们是否理解自己的生意："你们靠卖东西赚钱——为什么要在网站上允许差评？"作为一个只有一人的焦点小组，我知道我自己有时会因为看到负面或不温不火的客户评论而在亚马逊上改变了购买决定。虽然差评在短期内让我们损失了一些销售，但帮助客户做出更好的购买决策最终会回报公司。
另一个例子是我们的"即时订单更新"功能，它会提醒你之前已经买过某件商品。客户的生活很忙碌，不总能记住自己是否已经买过某样东西，比如一年前买的DVD或CD。当我们推出"即时订单更新"时，我们能够以统计显著性测量到这一功能略微降低了销售额。对客户好？毫无疑问。对股东好？长期来看，是的。
在我们专注的最昂贵的客户体验改善措施中，有我们的天天免费配送优惠和持续的产品降价。消除缺陷、提高效率，并以降价的形式将节省的成本回馈给客户，这是一个长期决策。销量增加需要时间才能显现，而降价几乎总是损害当前业绩。然而从长远来看，坚持不懈地驱动"价格-成本结构循环"将使我们拥有一个更强大、更有价值的企业。由于我们的许多成本（如软件工程）是相对固定的，而许多变动成本在更大规模下也能更好地管理，将更多销量注入我们的成本结构会降低这些成本占销售额的比例。举一个小例子，为4000万客户开发"即时订单更新"这样的功能，其成本远不是为100万客户开发的40倍。
我们的定价策略不追求最大化利润率百分比，而是追求为客户创造最大价值，从而在长期创造更大的利润总额。例如，我们将珠宝业务的毛利率目标设定在大幅低于行业平均水平，因为我们相信随着时间的推移——客户终究会发现这些事情——这种方式将为股东创造更多价值。
我们拥有一支勤奋、创新的强大团队在建设亚马逊。他们专注于客户，专注于长远。在这个时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。
一如既往，我附上了1997年的信，相信它仍然值得一读。祝大家不做"租客"！
杰弗里·P·贝佐斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
P.S. 今年，广受关注的美国顾客满意度指数再次给予亚马逊88分——这是任何服务行业（线上或线下）有史以来记录的最高客户满意度得分。ACSI的一位代表被引述说："如果他们再高，就要流鼻血了。"我们正在努力。
📊 2003年关键数据
| 指标 | 2002年 | 2003年 | 备注 |
|---|---|---|---|
| ACSI客户满意度 | 88分 | 88分 | 连续两年服务业历史最高 |
| 客户数 | — | 4000万+ | 信中提及 |
🧠 核心概念
概念一：所有者vs租客心态（Owners vs. Tenants）
中文释义： 贝佐斯用一个生动的比喻开篇：一对夫妇把房子出租，搬进来的租客直接把圣诞树钉在了硬木地板上，而不是用树架。方便倒是方便，但没有任何房主会如此短视。同样，许多投资者本质上是"短期租客"——他们的投资组合周转如此之快，实际上只是在"租用"他们暂时"持有"的股票。这一类比将"所有者心态"从企业管理扩展到投资者层面：只有真正以长期持有者的心态看待一家公司，才会关心那些短期可能牺牲利润但长期创造价值的决策。贝佐斯暗示他希望吸引和留住的是"所有者型"股东，而非"租客型"投机者。这一框架也解释了为什么亚马逊愿意做许多"短期损利、长期有益"的决策——因为他们是在为所有者（而非租客）做决定。
概念二：主动减少自己销售额的功能（Features That Reduce Sales）
中文释义： 贝佐斯列举了两个"反直觉"的产品决策。第一，1995年推出客户评论功能时，供应商质疑："你们靠卖东西赚钱——为什么允许差评出现在网站上？"贝佐斯回答：差评短期减少了一些销售，但帮助客户做出更好的购买决策，最终回报了公司。第二，"即时订单更新"功能提醒用户他们已经买过某件商品——经过统计验证，这一功能确实略微减少了销售额。对客户好？当然。对股东好？长期来看，是的。这些案例展示了贝佐斯决策思维中的核心张力：短期可量化的损失 vs. 长期不可精确量化的信任收益。他选择了后者，因为在他的框架中，客户信任是最终的复利资产——它的回报是指数级的，但它的积累是缓慢的。
概念三：价格-成本结构循环（The Price-Cost Structure Loop）
中文释义： 贝佐斯首次将飞轮效应正式命名为"价格-成本结构循环"（Price-Cost Structure Loop）。他指出：消除缺陷→提高效率→降低成本→以降价形式回馈客户→增加销量→通过更大规模进一步摊薄成本。他用一个具体案例说明了这一循环中的非线性效应：为4000万客户开发"即时订单更新"功能的成本，远不是为100万客户开发的40倍。软件工程成本本质上是固定的，规模越大，单位成本越低。他还明确表示，亚马逊的定价策略"不追求最大化利润率百分比，而是追求为客户创造最大价值"——比如珠宝业务的毛利率刻意设定在远低于行业平均水平，因为"客户终究会发现这些事情"。
🔗 核心概念关系图
"所有者 vs 租客"
（长期主义框架）
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长期所有者心态 短期租客心态
（亚马逊的选择） （高频交易者）
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├── 允许差评（短期损失销售）
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├── 即时订单更新（可量化减少销售）
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├── 天天免费配送（成本昂贵）
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└── 持续降价（损害当期利润）
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价格-成本结构循环
（飞轮的正式命名）
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固定成本摊薄 低利润率策略
（4000万 ≠ 40×100万） （珠宝毛利低于行业）
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ACSI 88分
（"再高就流鼻血了"）