亚马逊2013年致股东信

致我们的股东：

我为亚马逊所有团队在过去一年中代表客户所取得的成就感到非常自豪。世界各地的亚马逊人正在将产品和服务打磨到超出预期或要求的程度，放眼长远，重新发明正常，让客户说出"Wow"。

我想带你进行一次导览，抽样展示我们各种举措中的一小部分，从Prime到Amazon Smile再到Mayday。目的是让你感受到亚马逊有多少事情在同时进行，以及参与这些项目是多么令人兴奋。这种广泛的举措阵列之所以可能，只是因为在各个级别上有一大批有才能的人每天都在运用他们的良好判断力，并时刻在问：我们怎样才能把这件事做得更好？

好的，让我们开始导览。

Prime

客户热爱Prime。仅在12月的第三周就有超过一百万客户加入了Prime，全球现在有数千万Prime会员。按人均计算，Prime会员比以往任何时候都订购了更多商品，涵盖更多品类。即使在内部，我们也容易忘记，九年前我们推出Prime时，它还是一个全新的、未经验证的（有些人甚至说是鲁莽的）概念：无限量的、固定年费的两日达配送。当时我们只有100万种Prime合格商品。今年，我们超过了2000万种合格商品，而且我们还在继续增加。我们还以其他方式改善了Prime，增加了新的数字权益——包括Kindle用户借阅图书馆和Prime即时视频。而且我们还没有完成。我们有许多让Prime变得更好的想法。

读者与作者

我们正在大力投资以服务读者。全新的高分辨率、高对比度Kindle Paperwhite一经推出便获得好评如潮。我们将令人印象深刻的Goodreads整合到了Kindle中，推出了Kindle的FreeTime功能，并在印度、墨西哥和澳大利亚推出了Kindle。让航空旅客高兴的是，FAA批准了在起飞和降落时使用电子设备。我们的公共政策团队在许多盟友的帮助下，耐心地为此工作了四年，曾经在一架测试飞机上装载了150台活跃的Kindle。是的，一切运行正常！

加入CreateSpace、Kindle Singles和Kindle Direct Publishing的行列，还有新服务Kindle Worlds、文学期刊Day One、八个新的Amazon Publishing出版品牌，以及Amazon Publishing在英国和德国的推出。数以千计的作者已经在使用这些服务来建立充实的写作生涯。许多人写信告诉我们，我们如何帮助他们送孩子上大学、偿还医疗账单或购买房屋。我们是阅读的传教士，这些故事激励和鼓励我们继续为作家和读者发明创造。

Prime即时视频

Prime即时视频在所有指标上都经历了巨大增长——包括新客户、重复使用和总流媒体次数。这些是输出指标，它们表明我们走在正确的道路上，专注于正确的输入。两个关键输入是选择的增长和该选择的吸引力。自从2011年以5,000部作品推出PIV以来，我们已将选择增长到超过40,000部电影和电视剧集——全部包含在你的Prime会员资格中。PIV拥有数百个热门电视季的独家播放权，包括《唐顿庄园》、收视率大热门《穹顶之下》、《美国人》、《火线警探》、《格林》、《黑色孤儿》、《金装律师》，以及儿童节目如《海绵宝宝》、《爱探险的朵拉》和《蓝色线索》。此外，我们的Amazon Studios团队继续大力投资原创内容。加里·特鲁多的《阿尔法屋》由约翰·古德曼主演，去年首播后迅速成为亚马逊最受观看的节目。我们最近批准了六部新的原创作品，包括迈克尔·康纳利的《博世》、《X档案》的克里斯·卡特的《末日之后》、罗曼·科波拉和杰森·施瓦茨曼的《丛林中的莫扎特》，以及吉尔·索洛韦美丽的《透明家庭》——有些人称之为多年来最好的试播集。我们喜欢我们的方法，并正在将其复制到最近在英国和德国推出的PIV中。这些国家的早期客户反响非常好，超过了我们的预期。

Fire TV

就在上周，经过两年的艰苦工作，我们的硬件团队推出了Fire TV。Fire TV不仅是观看亚马逊视频内容的最佳方式，它还兼容Netflix、Hulu Plus、VEVO、WatchESPN等非亚马逊内容服务。Fire TV在一个此前硬件配置普遍偏低的品类中拥有强大的硬件规格。效果显而易见。Fire TV快速流畅。我们的ASAP技术可以预测你可能想看的内容并预先缓冲，让节目即时开始。团队还在遥控器中放入了一个小型麦克风。按住遥控器上的麦克风按钮，你可以用语音说出搜索词，而不是在字母网格上打字。团队做了了不起的工作——语音搜索确实有效。

Amazon游戏工作室

[略——关于第一款Fire TV独占游戏Sev Zero的介绍]

Amazon应用商店

Amazon应用商店现在服务于近200个国家的客户。选择已增长到包括来自全球顶级开发者的超过20万个应用和游戏——过去一年规模几乎增长了三倍。

有声读物

2013年对Audible来说是标志性的一年。Audible客户在2013年下载了近6亿小时的收听时间。Whispersync for Voice允许客户在Kindle上阅读和在智能手机上收听Audible有声书之间无缝切换。《华尔街日报》称之为"亚马逊的新杀手级应用"。

Amazon Fresh生鲜

在西雅图试行服务五年后（没有人指责我们缺乏耐心），我们将Amazon Fresh扩展到了洛杉矶和旧金山。Prime Fresh会员年费299美元，不仅可以享受生鲜杂货的当日达和清晨配送，还有超过50万种其他商品的配送。

Amazon Web Services

AWS已经八岁了，团队的创新速度实际上在加速。2010年推出61项重要服务和功能。2011年82项。2012年159项。2013年：280项。开发团队直接与客户合作，并被授权根据他们的学习来设计、构建和发布。我们持续迭代，当一个功能或增强准备就绪时，我们将其推出并让所有人即刻可用。

员工赋能

我们挑战自己不仅发明面向外部的功能，还要找到更好的内部工作方式。Career Choice（职业选择）项目预付95%的学费让员工修读热门领域的课程，如飞机维修技师或护理，无论这些技能是否与亚马逊的职业相关。Pay to Quit（付费离职）每年向员工提供2,000至5,000美元离职费，标题写着"请不要接受这个提议"。虚拟呼叫中心让员工在家为客户提供服务。

配送创新

十九年前，我每天晚上开着我的雪佛兰Blazer把亚马逊的包裹送到邮局。我的愿景最多只延伸到"有一天也许我们能拥有一辆叉车"。快进到今天，我们有96个配送中心，正在使用第7代配送中心设计。通过Kaizen（改善）项目，2013年有超过4,700名员工参与了1,100次Kaizen活动。

实验、实验，更多实验

我们有自己的内部实验平台"Weblab"。2013年我们在全球运行了1,976次Weblab实验，高于2012年的1,092次和2011年的546次。

无挫折包装

一个五年前从简单想法开始的倡议——你不应该在打开新电子产品或玩具时冒受伤的风险——现在已经发展到超过20万种产品，累计消除了3,300万磅多余包装。

亚马逊物流FBA

使用FBA的卖家数量去年增长超过65%。2013年调查中，近四分之三的FBA受访者报告加入FBA后在Amazon.com上的单位销售额增长超过20%。

Mayday按钮

Mayday重新构想和革命性地改变了设备上技术支持的理念。按下Mayday按钮，一位亚马逊专家将出现在你的Fire HDX上，可以在你的屏幕上画圈标注、引导你操作或替你完成。24/7全年无休，目标响应时间15秒以内。最忙碌的那天——圣诞节——平均响应时间仅9秒。一些有趣的Mayday统计：收到35次客户求婚，109次客户请求帮忙订披萨（必胜客以微弱优势胜过达美乐），44次技术顾问为客户唱生日快乐歌，3位客户要求讲睡前故事。

我们有幸拥有一个大型的、富有创造力的团队和一个耐心的、开拓性的、痴迷客户的文化——伟大的创新，无论大小，每天都在代表客户发生，在公司的所有层级中。这种在整个公司中分散分布的发明——不限于公司的高管层——是获得强健的、高吞吐量创新的唯一方式。

失败是发明的固有组成部分。它不是可选的。我们理解这一点，并相信早期失败和持续迭代直到做对。当这个过程运作良好时，我们的失败在规模上相对较小（大多数实验可以从小规模开始），而当我们发现某些东西确实对客户有效时，我们就加倍投入。然而，事情并不总是那么干净利落。发明是混乱的，随着时间推移，我们肯定也会在一些大赌注上失败。

最后，我想缅怀Joy Covey。Joy是亚马逊早期的CFO，她在公司留下了不可磨灭的印记。Joy聪明、热情，而且那么有趣。她总是微笑着，眼睛总是睁得大大的，什么都不会遗漏。她重实质而非表面。她是长期思维者。她有深深的龙骨。Joy很勇敢。她对我们所有高管团队成员和公司的整体文化产生了深远的影响。她的一部分将永远留在这里，确保我们注意细节，看到周围的世界，并且所有人都过得开心。

📊 2013年关键数据

🧠 核心概念

概念一：分散式创新（Decentralized Distribution of Invention）

中文释义： 这是贝佐斯关于组织创新的核心论断。他明确指出：创新不能只来自高管层——如果创新被限制在少数高层领导手中，其吞吐量（throughput）必然有限。要获得"强健的、高吞吐量的创新"，唯一的方式是让创新在公司各个层级、各个角落分散发生。这封信本身就是这个理念的最好证据：从Prime到Mayday、从无挫折包装到Amazon Fresh、从Weblab实验平台到Career Choice——这些创新来自完全不同的团队，没有一个是CEO亲自主导的。贝佐斯的角色更像是创建一个让创新自然涌现的生态系统，而不是亲自指挥每一个创新项目。这需要两个前提：（1）强大的文化基因（客户至上、长期思维、拥抱失败），（2）充分的授权和信任（"各级别的有才能的人都在运用他们的良好判断力"）。

关联概念： 组织创新 | 去中心化 | 亚马逊领导力原则 | 亚马逊股东信_2011

概念二：重新发明正常（Reinventing Normal）

中文释义： "重新发明正常"是贝佐斯在这封信中提出的一个极具感染力的概念。它的含义是：最好的创新不只是在现有框架内做改善，而是重新定义客户对"正常"的期望。Mayday按钮就是典型案例——在此之前，"正常"的技术支持意味着拨打电话、漫长等待、解释问题、被转接多次。Mayday重新定义了"正常"：按一个按钮，9秒内一个真人专家出现在你的屏幕上，直接在你的设备上画圈标注、演示操作。一旦客户体验了这种"新的正常"，就再也回不去了。这个概念的战略含义是：重新发明正常的公司不仅赢得了当前客户，还抬高了整个行业的门槛，让竞争对手不得不追赶一个全新的客户期望基准线。

关联概念： 颠覆式创新 | 客户期望管理 | 亚马逊股东信_2007

概念三：实验驱动的科学方法（Experiment-Driven Scientific Method）

中文释义： 这组数据揭示了亚马逊决策方式的本质：不是由高管的直觉驱动，而是由大规模、系统化的实验驱动。从2011年的546次到2013年的1,976次，实验数量的快速增长说明亚马逊正在系统性地降低"试错"的成本和门槛。Weblab本质上是一个A/B测试平台，让任何团队都可以用科学方法验证假设——"这个改动是否真的改善了客户体验？"这种做法的深层含义是：在亚马逊，观点不重要，数据才重要。一个初级工程师的实验数据可以推翻VP的直觉判断。配合贝佐斯所说的"早期失败、快速迭代"的文化，高频实验成为亚马逊将创新工业化的关键基础设施。

关联概念： 数据驱动决策 | A/B测试 | 快速迭代 | 亚马逊股东信_2009

概念四：员工赋能三部曲（Employee Empowerment Trilogy）

中文释义： 这封信首次系统介绍了亚马逊面向一线员工（尤其是配送中心员工）的三个创新项目：Career Choice（职业选择，预付95%学费让员工学习热门技能，即使与亚马逊职业无关）、Pay to Quit（付费离职，每年提供2,000-5,000美元让员工选择离开）、Virtual Contact Center（虚拟呼叫中心，让员工在家工作）。这三个项目看似各不相同，但共享一个底层哲学：赋予员工选择权。Career Choice赋予技能选择权——"如果亚马逊只是你通向其他职业的跳板，我们也愿意帮助你"；Pay to Quit赋予去留选择权——"长期待在一个自己不想待的地方，对员工和公司都不健康"；Virtual Contact Center赋予工作方式选择权。这种做法表面上增加了员工流失的风险，但实际上筛选出了真正选择留下的人——他们的留下是基于真实意愿而非惯性，这种主动选择本身就创造了更高的员工投入度。

关联概念： 人才理念 | 企业文化 | Zappos文化 | 亚马逊领导力原则

概念五：失败是发明的必然代价（Failure Is Not Optional）

中文释义： 贝佐斯在结尾处做了一个简洁而重要的陈述：失败不是发明的副作用，而是发明的必要组成部分——"它不是可选的"。这种对失败的态度不是"容忍失败"（这暗示失败是不好的但我们勉强接受），而是拥抱失败为创新过程的内在组成部分。他进一步提供了方法论："早期失败、快速迭代，直到做对。"当这个过程运作良好时，大多数失败的规模很小（因为大多数实验可以从小规模开始），而当你发现某些东西真正对客户有效时，就加倍投入。但他也坦诚地警告："发明是混乱的，随着时间推移，我们肯定也会在一些大赌注上失败。"这种坦诚本身就是信任的来源。

关联概念： 拥抱失败 | 快速迭代 | 种子与大树哲学 | 亚马逊股东信_2005

🔗 核心概念关系图

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                │  分散式创新文化         │
                │ (Decentralized)       │
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   │ Weblab实验  │  │ 员工赋能   │  │ Kaizen改善  │
   │ 1,976次/年  │  │ 三部曲     │  │ 4,700人参与 │
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              │   重新发明正常         │
              │  (Reinventing Normal) │
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   │ Mayday     │ │ 无挫折包装 │ │ Prime持续   │
   │ 9秒响应    │ │ 20万种    │ │ 增值        │
   └────────────┘ └───────────┘ └────────────┘
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              ┌──────────────────────┐
              │  失败是发明的必然代价   │
              │  早期失败 → 快速迭代   │
              └──────────────────────┘

💡 延伸思考

• 分散式创新 听起来理想，但在实践中如何避免方向分散和资源浪费？亚马逊的"两个披萨团队"（Two-Pizza Team）规则是否是实现这种分散式创新的组织前提？

• Pay to Quit 的设计极为巧妙——标题"请不要接受这个提议"本身就是一种心理暗示。但这是否也暗示了亚马逊配送中心工作的高强度？如果工作本身足够有吸引力，是否还需要这种机制？

• AWS的创新速度从2010年的61项到2013年的280项，呈现加速度而非减速——这打破了"大公司创新必然放缓"的常识。AWS创新加速 的组织秘密是什么？

• 重新发明正常 在今天的AI时代同样适用。ChatGPT "重新发明了正常"的搜索和写作体验，一旦用户体验了这种"新的正常"，就再也回不去传统搜索了。