"In some large companies, it might be difficult to grow new businesses from tiny seeds because of the patience and nurturing required. In my view, Amazon's culture is unusually supportive of small businesses with big potential, and I believe that's a source of competitive advantage."
在一些大公司里，从微小的种子培育新业务可能很困难，因为这需要耐心和悉心呵护。在我看来，亚马逊的文化对具有巨大潜力的小业务给予了非同寻常的支持，我相信这是我们竞争优势的来源。
致我们的股东：
在亚马逊当前的规模下，播种那些能够成长为有意义新业务的种子，需要一些纪律、一点耐心，以及一种培育型文化。
我们已有的业务是扎根良好的小树。它们正在成长，享有高资本回报率，并在非常大的市场中运营。这些特征为我们启动任何新业务设定了很高的标准。在将股东的资金投入新业务之前，我们必须确信新机会能够产生投资者在投资亚马逊时所期望的资本回报。同时我们必须确信，新业务能够成长到在公司整体中具有显著意义的规模。
此外，我们必须相信该机会目前未被充分服务，并且我们具备为市场带来强大客户差异化的能力。否则，我们不太可能在该新业务中达到规模。
我经常被问到："你们什么时候开实体店？"这是一个我们一直在抵制的扩张机会。它在上述标准中几乎全部不合格。实体店网络的潜在规模确实令人兴奋。然而：我们不知道如何以低资本、高回报的方式来做；实体零售是一个老练而古老的行业，已经被充分服务；而且我们没有任何想法来打造一种对客户具有真正差异化的实体店体验。
当你看到我们进入新业务时，那是因为我们相信上述标准已经通过。我们对卓越网（Joyo.com）的收购是服务全球人口最多国家的第一步。中国的电子商务仍处于早期阶段，我们相信这是一个绝佳的商业机会。鞋类、服装、食品杂货：这些都是大品类，我们在其中拥有发明和培育大规模、高回报业务的正确技能，能够真正改善客户体验。
亚马逊物流（Fulfillment by Amazon）是一组Web服务API，将我们1200万平方英尺的物流中心网络变成一个巨大而精密的计算机外设。每月每立方英尺支付45美分的物流中心空间费用，你就可以将产品存储在我们的网络中。你通过Web服务调用来通知我们预期到货、要求我们拣选和包装一件或多件商品，以及告知我们将这些商品发往何处。你永远不需要与我们交谈。它具有差异化、可以做大，并且通过了我们的回报率门槛。
亚马逊网络服务（AWS）是另一个例子。通过AWS，我们正在构建一个面向全新客户群的新业务——软件开发者。我们目前提供十种不同的Web服务，并已建立起一个拥有超过24万注册开发者的社区。我们瞄准的是开发者普遍面临的广泛需求，例如存储和计算能力——这些是开发者要求帮助的领域，也是我们在过去十二年扩展Amazon.com过程中积累了深厚专业知识的领域。我们有很好的条件来做这件事，它高度差异化，并且随着时间推移可以成为一个重要的、在财务上有吸引力的业务。
在一些大公司里，从微小的种子培育新业务可能很困难，因为这需要耐心和悉心呵护。在我看来，亚马逊的文化对具有巨大潜力的小业务给予了非同寻常的支持，我相信这是我们竞争优势的来源。
与任何公司一样，我们拥有一种不仅由我们的意图塑造，也由我们的历史塑造的企业文化。对亚马逊来说，这段历史相当新鲜，而且幸运的是，它包含了多个微小种子成长为参天大树的实例。我们公司有很多人亲眼看到多个1000万美元的种子变成十亿美元的业务。这种亲身经历以及围绕这些成功而生长出的文化，在我看来，是我们能够从零开始创建业务的重要原因。这种文化要求新业务具有高潜力、创新性和差异化，但不要求它们在诞生之日就具备庞大规模。
我记得1996年当我们的图书销售突破1000万美元时，我们有多么兴奋——从零增长到1000万，很容易让人兴奋。今天，当亚马逊内部的一项新业务增长到1000万美元时，整个公司是从100亿增长到100.1亿。掌管我们已有的十亿级业务的高管们很容易对此嗤之以鼻。但他们没有。他们关注新兴业务的增长率，并发送祝贺邮件。这相当酷，我们为此感到自豪，这是我们文化的一部分。
根据我们的经验，如果一项新业务取得巨大成功，它也只能在大约三到七年后才开始对公司整体经济产生实质性影响。我们在国际业务、早期非媒体业务和第三方卖家业务中都看到了这样的时间框架。今天，国际业务占销售额的45%，非媒体业务占销售额的34%，第三方卖家业务占我们售出单位数的28%。如果我们正在播种的一些新种子也能取得类似的成功，我们将非常高兴。
从庆祝第一个1000万销售额至今，我们已经走了很远。随着持续成长，我们将努力维护一种拥抱新业务的文化。我们将以有纪律的方式来做，关注回报、潜在规模和创造客户关心的差异化的能力。我们不会总是做出正确的选择，也不会总是成功。但我们会精挑细选，我们会努力工作并保持耐心。
一如既往，我附上了1997年致股东信。你会看到我们的理念和方法没有改变。非常感谢你们的支持和鼓励。
杰弗里·P·贝佐斯
创始人兼首席执行官
Amazon.com, Inc.
📊 2006年关键数据
| 指标 | 数据 | 备注 |
|---|---|---|
| 国际业务占比 | 45% | 占总销售额 |
| 非媒体业务占比 | 34% | 占总销售额 |
| 第三方卖家占比 | 28% | 占总售出单位数 |
| 物流中心面积 | 1200万平方英尺 | 支撑FBA服务 |
| AWS注册开发者 | 超过24万 | 社区规模 |
| AWS服务数量 | 10个 | 不同类型的Web服务 |
| FBA存储费 | 每立方英尺每月0.45美元 | 物流中心空间租用价格 |
🧠 核心概念
概念一：种子与大树哲学（Seeds and Trees Philosophy）
中文释义： 贝佐斯用"种子与大树"的生动比喻来阐述亚马逊的新业务孵化理念。已有的成熟业务是"扎根良好的小树"——它们正在成长、资本回报率高、市场空间巨大。而新业务则是"种子"，需要纪律、耐心和培育型文化。这个比喻的精妙之处在于，它承认了大公司孵化新业务的内在矛盾：当公司已经是100亿美元体量时，一个1000万美元的新业务看起来微不足道。但贝佐斯坚持认为，正是这种从微小处起步、长期培育的能力，构成了亚马逊真正的竞争壁垒。他提到，公司里有很多人亲眼见证了1000万美元的种子成长为10亿美元的大树，这种亲身经历本身就塑造了一种勇于孵化新业务的文化基因。
概念二：新业务四重检验（Four Tests for New Businesses）
中文释义： 贝佐斯提出了评估新业务的四重标准：第一，资本回报率必须达到投资者预期；第二，业务规模必须能在公司整体中具有显著意义；第三，目标市场必须存在未被充分服务的需求；第四，亚马逊必须有能力提供具有强大客户差异化的服务。这四个标准既体现了财务纪律（回报率门槛），也强调了战略思维（规模潜力），还要求真实的客户价值创造（差异化服务）。有趣的是，贝佐斯以"实体零售店"为反例，指出虽然规模潜力巨大，但在资本效率、市场竞争和差异化三个维度上都不达标，因此亚马逊一直抵制这个扩张诱惑。这种清晰的"说不"框架与"说是"框架同等重要。
关联概念： 资本配置 | 客户差异化 | 战略纪律
概念三：亚马逊物流服务（Fulfillment by Amazon / FBA）
中文释义： FBA的本质是将亚马逊庞大的物流基础设施"API化"——把1200万平方英尺的物流中心网络变成一个巨大的、精密的"计算机外设"。卖家通过Web服务调用来通知亚马逊接收库存、拣货包装和发货，全程无需与人沟通。这个理念极为超前：它把物理世界的物流能力抽象成了软件接口，与AWS将计算资源服务化的逻辑完全一致。FBA完美通过了新业务四重检验——它具有差异化（别人没有这样规模的物流网络）、可以做大（电商物流是万亿级市场）、资本回报率有保障（边际成本递减）。这标志着亚马逊从"电商公司"向"基础设施平台"的关键转型。
概念四：创新文化的历史基因（Cultural DNA of Innovation）
中文释义： 贝佐斯敏锐地指出，企业文化不仅由意图塑造，更由历史经验塑造。亚马逊之所以能持续孵化新业务，是因为员工们亲身经历了从零到十亿的成长过程——国际业务、非媒体品类、第三方卖家业务都是实例。这种"亲历式学习"比任何管理培训都更有说服力。更令人赞赏的是，当一个新业务增长到1000万美元时，掌管十亿级业务的高管们不会嗤之以鼻，而是关注新业务的增长率并发送祝贺邮件。这种"不以成败论规模"的氛围是刻意培养的结果。贝佐斯明确表示，这种文化要求新业务必须具有高潜力、创新性和差异化，但不要求它们在诞生之日就具备庞大规模——这是一种罕见的"耐心的纪律"。
🔗 核心概念关系图
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│ 种子与大树哲学 │
│ (Seeds & Trees) │
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│ 新业务四重 │ │ 创新文化│ │ 耐心的 │
│ 检验 │ │ 历史基因│ │ 纪律 │
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│ 新业务实例 │
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│ │ FBA │ │ AWS │ │ 中国/卓越网 │ │
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💡 延伸思考
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亚马逊后来在2015年开设了实体书店，2017年收购了全食超市。贝佐斯在2006年"抵制实体店"的判断后来是如何改变的？是因为 新业务四重检验 的条件发生了变化，还是对"差异化"的理解进化了？
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种子与大树哲学 隐含着一个深层假设：大公司可以同时运营成熟业务和初创业务。这与Clayton Christensen的"创新者的窘境"理论是否矛盾？亚马逊是如何避免大企业病的？
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FBA和AWS都是将亚马逊内部能力"外部化"的产物。这种 平台化战略 模式是否可以复制到其他行业？核心前提是什么？
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贝佐斯提到新业务需要"三到七年"才能产生实质影响。在资本市场追求季度业绩的压力下，长期主义 如何与华尔街的短期期望共存？