"Iterative innovation creates magic for customers. Constantly inventing and improving products for customers has a compounding effect on the customer experience, and in turn on a business's prospects."
（迭代创新为客户创造魔力。持续为客户发明和改进产品，对客户体验产生复利效应，进而推动企业前景。）
亲爱的股东们：
在亚马逊的25年里，我有机会为员工、客户和合作伙伴撰写了许多叙事文档、邮件、信函和主题演讲。但这是我第一次有幸以亚马逊CEO的身份撰写年度致股东信。Jeff为这些信件设立了很高的标准，我会努力让它们值得一读。
2020年初疫情爆发时，很少有人预料到它会如此广泛、持续如此之久。在那之前亚马逊在世界上扮演的角色被进一步放大——大多数实体场所长期关闭，人们整天待在家里。这意味着数亿人依赖亚马逊购买防护用品、食品、衣物和各种帮助他们度过这段前所未有时期的物品。企业和政府也不得不几乎在一夜之间，从与同事一起在办公场所工作转为远程办公。AWS在保障业务连续性方面发挥了重要作用。无论企业面临需求激增还是因外部消费减少而需求骤降，云的弹性扩缩能力以及AWS异常丰富的功能，都帮助了数百万家公司适应这些困难环境。
我们的AWS和消费者业务在疫情期间呈现出不同的需求轨迹。疫情第一年，AWS收入继续快速增长——2020年在2019年350亿美元的年收入基础上同比增长30%——但低于2019年37%的同比增速。这部分源于许多企业面临的不确定性和需求放缓，也部分源于我们帮助企业优化AWS使用以节省开支。与此同时，企业开始退一步思考，确定疫情后想做出哪些改变。许多企业得出结论：不想继续自行管理技术基础设施，决定加速向云迁移。这一大批企业的转向（加上经济复苏）帮助AWS的收入增速在2021年重新加速至37%。
相反，我们的消费者收入在2020年大幅增长。2020年，亚马逊的北美和国际消费者收入在2019年2450亿美元的大基数上同比增长了39%；而且这种非凡增长延续到了2021年，2021年第一季度收入同比增长43%。这些数字令人震惊。我们在大约15个月内实现了相当于三年预测增长的业绩。
从2021年第二季度末开始，世界重新开放，更多人外出就餐、购物和旅行，消费者支出重新分散到更多实体。我们不确定2021年会怎样，但我们继续保持两位数增长（两年消费者复合年增长率为29%）这一事实令人鼓舞，因为客户认可了亚马逊在疫情期间为他们扮演的角色，并开始在亚马逊上购买更多家庭用品。
这种增长也带来了短期的物流和成本挑战。亚马逊花了前25年建设了一个非常庞大的履约网络，然后不得不在最近24个月内将其翻倍以满足客户需求。在我们引入新产能的同时，劳动力市场大幅收紧，使得接收供应商和卖家想要发给我们的所有库存，以及将库存放置在离客户尽可能近的位置变得困难。加上海运、空运和卡车运力变得更加稀缺和昂贵，这产生了额外的运输和生产效率成本。供应链以我们从未见过的方式被打断。我们原本希望COVID-19的主要影响会在2021年底消退，但奥密克戎在12月突然来袭，产生了全球性影响，包括影响了人们的工作能力。然后在2月底，随着俄罗斯入侵乌克兰，燃油成本和通胀成为更大的问题。
所以，2021年是一个疯狂且不可预测的年份，延续了2020年的趋势。但我为全球各地员工令人难以置信的投入和努力感到自豪。如果不是我们的团队在这段时期展现出的奉献精神和非凡努力，我不确定我们中的任何人能以同样的方式度过疫情，对此我永远心怀感恩。
对于任何规模的公司来说，能够应对这场疫情这样不连续、不可预测的事件都是不寻常的。是什么让亚马逊做到了这一点？因为我们不是从零开始。我们已经迭代和重塑履约能力近二十年。在我们从事的每项业务中，我们都在不断实验和发明。我们对客户体验——无论是否属于我们自己的——抱有神圣的不满足。我们相信这些客户体验总是可以更好，并努力让客户的生活每天都变得更好、更轻松。这一使命的美妙之处在于你永远不会用尽跑道；客户总是想要更好的，而我们的工作就是倾听他们的反馈，想象还有什么可能，并代表他们去发明。
人们常常假设他们敬佩的改变游戏规则的发明只是从某个人脑袋里蹦出来，灵光一闪，团队执行那个想法，然后——你就有了一个长期取得巨大成功的新发明。这种情况几乎从不发生。关于像亚马逊这样的创新公司，一个鲜为人知的事实是：他们在不懈地辩论、重新定义、修补、迭代和实验，以将一个大创意的种子培育成能与客户产生共鸣、并在较长时期内有意义地改变客户体验的东西。
让我给你举一些亚马逊的例子。
我们的履约网络： 回到疫情，我们不可能在2020年3月才开始建设履约网络，然后满足客户所需的任何东西。我们已经在履约网络上创新了20年，不断尝试缩短商品到达客户手中的时间。在2000年代初，一件商品通过我们的履约中心并装上正确的运输卡车平均需要18个小时。现在只需要两个小时。为了实现我们期望的可靠性和成本效益，以及服务期待几天内收到货物的Prime会员，我们花了数年时间建设了广泛的履约中心网络、庞大的物流运输能力，并重新配置了设施中的几乎每一个环节。从规模上看，2004年我们在美国有7个履约中心，海外有4个，还没有配送站。快进到2021年底，我们在北美拥有253个履约中心、110个分拣中心和467个配送站，全球还有157个履约中心、58个分拣中心和588个配送站。我们的配送网络增长到全球超过26万名司机，Amazon Air货运机队超过100架飞机。在过去十五年中，这代表了超过1000亿美元的资本投资和超过100万亚马逊人的无数次迭代和小流程改进。
有意思的是，就在COVID开始之前，我们已经决定在接下来几年投资数十亿增量资金，以实现越来越多的Prime一日达配送。这一举措被疫情挑战所减缓，但我们已恢复了在这方面的投入。实现大量一日达配送很难（尤其是跨越我们提供的数百万种商品），而且在我们建设基础设施以高效规模化的初期成本很高。但我们相信，我们超过2亿的Prime会员会清楚地告诉你，更快几乎总是更好。因此，这种在几天内（且越来越多地在一天内）配送数百万件商品的能力，并非来自一个灵光乍现，也不是一两年就能开发出来的。它是通过设身处地为客户着想、了解他们的需求、组织亚马逊人协同发明更好的解决方案、以及在20年间投入大量财务和人力资源（通常远在回报实现之前）而艰苦赢得的。这种迭代创新永远不会结束，会有周期性的投资高峰年，但能带来更好的长期客户体验、客户忠诚度和股东回报。
AWS： 在我们定义AWS并从客户想要的服务逆向工作时，我们不断触发产品开发中最大的张力之一——V1版本的功能边界画在哪里。有一次特别的早期会议——关于我们的核心计算服务弹性计算云（"EC2"）——原定一小时，结果开了三小时，我们激烈辩论是否可以在没有配套持久块存储（一种网络附加存储）的情况下推出计算服务。所有人都同意持久块存储对完整的计算服务很重要；但要准备好它还需要额外一年。问题变成了：在我们拥有所有我们认为客户想要的功能之前，能否提供一个客户可以从中获得有意义价值的有用服务？我们决定EC2的首次发布可以功能匮乏，只要我们同时组织好团队倾听客户并快速迭代。如果你确实快速迭代了，这个方法效果很好；但如果做不到，就是灾难。2006年我们发布EC2时只有一种实例规格、在世界一个区域的一个数据中心、仅Linux操作系统实例（没有Windows），没有监控、负载均衡、自动扩缩，也没有持久存储。EC2最初取得了成功，但直到我们添加了上述缺失功能及更多功能，它才成为如今的数十亿美元级服务。
在AWS的早期，人们有时问我们为什么计算不会只是一种无差异化的商品。但计算远不只是一台服务器。客户需要各种类型的计算（如针对存储、内存、高性能计算、图形渲染、机器学习优化的服务器配置）、多种形态（如固定实例大小、可移植容器、无服务器函数）、各种大小和优化的持久存储，以及一系列网络功能。然后还有运行在计算中的CPU芯片。多年来，行业一直使用Intel或AMD的x86处理器。我们与这些公司有重要的合作关系，但意识到如果想进一步推动性价比（正如客户所要求的），我们也需要开发自己的芯片。2018年我们发布了第一款通用芯片Graviton。它帮助一部分客户工作负载以更低成本运行。但直到2020年，在吸取Graviton的经验教训并创新新芯片后，我们的Graviton2芯片才真正令人瞩目——比同代最新x86处理器提供高达40%的性价比提升。想想40%的计算改进意味着多大影响。计算用于每一项技术。这对客户是巨大的利好。虽然Graviton2已取得重大成功（前50大AWS EC2客户中已有48个采用），AWS芯片团队已经在学习客户反馈，并于去年12月发布了Graviton3（在Graviton2的相对收益之上再提升25%）。我们在EC2（以及整个AWS）中为客户发明和交付的成果清单令人叹为观止，这种迭代创新方法不仅为客户提供了远超其他任何地方的功能（这是一个重要的差异化因素），还使我们能够发展到今天AWS这一更具变革性的产品。
设备： 我们对设备的首次尝试是2007年发布的Kindle。它不是最精致的工业设计（乳白色，边角有些人握着不舒服），但具有革命性，因为它让客户能在60秒内下载超过9万本书（现在是数百万本）——而且我们在构建吸引人的设计方面变得更好更快。不久后我们推出了平板电脑，然后是手机（其独特功能是前置摄像头和陀螺仪，可以为客户提供动态视角和多种3D体验）。手机不成功，虽然我们判断可能太晚进入这个市场并将这些资源转向其他方向，但我们招到了一些优秀的长期建设者，从这次失败中学到了宝贵经验，这些经验在Echo和FireTV等设备中得到了很好的应用。
回想第一台Echo设备——以及Alexa当时能为客户做什么——它值得关注，但远不如今天那样强大。如今全球有数亿台Alexa设备（在家庭、办公室、汽车、酒店房间、Echo设备和第三方制造商设备中）；你可以听音乐——或者现在看视频；你可以控制灯光和智能家居；你可以创建"开始我的一天"等例行程序，让Alexa告诉你天气、根据当前交通估算通勤时间、然后播放新闻；你可以在亚马逊上轻松订购零售商品；你可以获得一般或定制的新闻、体育赛事更新和相关统计数据——而在Alexa和Alexa相关设备将为客户做什么方面，我们仍处于相当早期的阶段。我们的目标是让Alexa成为世界上最有帮助、最能干的个人助理，让人们的生活有意义地更轻松、更美好。我们还有很多发明和迭代要做，但客户继续表明我们走在正确的道路上。我们还有其他几款处于不同演进阶段的设备（如Ring和Blink提供领先的数字家庭安全解决方案，Astro是我们刚在2021年底推出的全新家庭机器人），但可以肯定地说，我们每一款设备，无论是Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink还是Astro，都是一个进行中的发明，未来还会有更多改进来持续提升客户生活。
Prime Video： 我们从2006年开始，提供了一项名为Amazon Unbox的服务，客户可以从主要工作室下载大约一千部电影。那时候带宽较慢（下载一部视频需要一个小时），这是合理的。但随着带宽大幅提速到人们的家庭和移动设备，加上联网电视的出现，流媒体将成为更好的客户解决方案，我们将重心转向了流媒体。2011年，我们开始提供超过5000部流媒体电影和节目作为Prime会员订阅的一部分。最初所有内容都由其他工作室和娱乐公司制作。这些版权交易昂贵、按国家划分、且只在有限时期内可用；因此为了扩大选择，我们开始制作自己的原创节目。我们的早期尝试包括昙花一现的《Alpha House》和《Betas》，后来有了我们第一部获奖剧集《透明家庭》，最终创造了《了不起的麦瑟尔夫人》、《黑袍纠察队》、《博斯》和《杰克·莱恩》等多年系列。一路走来，我们学会了很多关于制作令人难忘的精彩娱乐内容的知识，以及使用机器学习和其他创新技术提供卓越流媒体体验的方法（在我们独特的X-Ray功能中，关于演员、电视节目、电影、音乐或体育统计数据的有用相关信息触手可及）。你可能在我们最近的新热门剧集《侠探杰克》中看到了其中一些成果，希望你也能在即将上映的《指环王》系列（2022年劳动节上线）中看到。我们还期望在推出《周四夜橄榄球》时展现这种迭代创新——NFL首个每周黄金时段的纯流媒体转播，将于2022年9月起在Prime Video独家播出。我们与NFL的协议为期11年，我们将在未来几年不懈努力，为球迷重新发明NFL观赛体验。
这种频繁创新的记录不仅是更多体育实体选择与Prime Video合作的原因，也是为什么许多大型娱乐公司成为Prime Video Channels合作伙伴。Channels是一项计划，使娱乐公司能够利用Prime Video独特的技术和观看体验，以及其非常大的会员基础，来提供其内容的月度订阅。华纳兄弟探索、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo等公司发现，通过Channels他们正在推动实质性的增量会员增长和更好的客户体验。虽然Prime Video从我们开始的地方已经取得了很大进步，但未来15年我们面前的发明比过去15年更多——我们的团队满怀热情地致力于为全球客户提供最广泛的精彩内容收藏。
同样的迭代创新可以应用于支持人员和社区的努力。去年夏天，我们新增了两条领导力准则："努力成为地球最佳雇主"和"成功与规模带来更广泛的责任"。这些概念在亚马逊一直是隐含的，但明确的领导力准则帮助我们自问——也赋予各级亚马逊人力量去问——我们是否在践行这些准则。
例如，超过一百万亚马逊人在我们的履约网络工作。2018年我们率先推动15美元最低工资（是联邦最低工资的两倍多），但并未止步。我们继续提高薪酬，目前平均起始时薪超过18美元。除了薪酬，我们还提供非常丰厚的福利，包括全额医疗保险、401K计划、最多20周产假，以及为想获得大学学历的员工提供全额学费覆盖（无论他们是否继续留在亚马逊）。在改善员工生活方面我们还远未做完。我们研究并创建了一份我们认为是员工体验百大痛点的清单，并正在系统性地逐一解决。我们也非常关注进一步提高履约网络的安全性，重点减少劳损、扭伤、跌倒和重复性压力损伤。我们的工伤率有时被误解。我们的运营岗位同时符合"仓储"和"快递配送"两个类别。在最新的美国公开数据中，我们的可记录事故率略高于仓储同行平均水平（6.4 vs 5.5），略低于快递配送同行平均水平（7.6 vs 9.1）。这使我们在同行中大致处于平均水平，但我们不追求平均。我们要成为业界最佳。当我开始担任新角色时，花了大量时间在履约中心和安全团队，希望能找到一颗能快速改变数字的银弹。我没找到。以我们的规模（仅2021年就招聘了超过30万人，其中许多人是新接触这类工作需要培训的），需要严格的分析、深思熟虑的问题解决和发明意愿才能达到目标。我们一直在剖析每个流程路径以找出进一步改进的方法。我们有多种项目正在推进（如轮岗计划帮助员工避免长时间做相同重复动作、可穿戴设备在员工以危险方式运动时提醒、改进的鞋子提供更好的脚趾保护、关于身体力学、健康和安全实践的培训项目）。但我们还有很长的路要走，我们会像对待其他客户体验一样——不断学习、发明和迭代，直到取得更具变革性的成果。在达到目标之前我们不会满足。
类似地，以我们的规模，我们有显著的碳足迹。这是我们几年前创建"气候承诺"的重要原因之一（承诺到2040年实现净零碳排放，比巴黎协定提前十年）。我们在这方面取得了显著进展（我们承诺到2025年实现100%可再生能源运营——比原定2030年目标提前五年，我们已订购超过10万辆电动配送车，已有超过300家公司加入我们的气候承诺）。但鉴于我们运营的多样性和强度（包括每年运送数十亿个包裹），我们面临着与大多数公司不同的挑战。我们致力于迎接挑战，但需要不懈的发明。
我们还在努力增加我们大量存在的社区中的经济适用住房。我们一年前启动的超过20亿美元的住房公平基金已经向华盛顿州普吉特海湾地区、弗吉尼亚州阿灵顿和田纳西州纳什维尔周边的经济适用住房项目拨款12亿美元。
最后一个简短的例子是Kuiper，我们的低地球轨道卫星网络，未来几年我们将投资超过100亿美元来建设。Kuiper将服务于几乎没有固定宽带连接的客户，改变许多社区获取信息和资源的方式（分析师估计全球约有3-4亿客户属于这一类别）。我们乐观地认为这对我们也有一个相当好的商业模式，但我们会看到——这对服务不足的家庭和企业来说是真正的游戏规则改变者，将在未来多年随着我们不断发展其功能而展开。
这种迭代创新遍布亚马逊每个团队。我本可以在广告、杂货、游戏、Amazon Music、Amazon Care（我们的远程医疗产品）或药房等领域给出类似的例子。所有这些故事仍在书写中，因为我们正在快速实验、学习，并继续努力每天让客户体验变得更好。
如果这种方法听起来有吸引力，一个自然的问题是：要做到这一点需要什么？说起来容易做起来难，但以下是帮助我们的一些要素：
1/ 招聘合适的建设者： 我们在招聘中格外偏重建设者。我们认为建设者是喜欢发明的人，他们审视客户体验，剖析其中的不足之处，并寻求重新发明。我们要的是那些不断追问"为什么不能做到"的人。我们要的是喜欢实验和修补的人，认识到发布是起跑线而非终点线的人。
2/ 将建设者组织成尽可能可分离和自治的团队： 团队很难在多个领域深入了解客户关心什么。在新举措和更成熟业务争夺资源时，也很难在新举措上投入足够时间；更稳妥的赌注通常会胜出。单线程团队会更好地了解客户需求，将所有工作时间都用于为客户发明，并培养持续快速迭代的环境和节奏。
3/ 给予团队正确的工具和快速行动的权限： 速度不是命中注定的。它是一个领导选择。它有权衡取舍，但你不能某天醒来就开始快速行动。它需要拥有合适的实验和快速构建工具（这是我们创建AWS的重要原因之一），允许团队自行做出双向门决策，并设定速度很重要的期望。而且它确实重要。速度对每个阶段的每家企业都至关重要。那些比竞争对手行动更慢的公司会随时间消亡。
4/ 你需要盲目信仰，但没有虚假希望： 这是我最喜欢的Foo Fighters歌曲之一（《Congregation》）的歌词。当你发明时，你会提出新想法，人们会因为这些想法以前没做过而拒绝它们（这就是盲目信仰的用武之地），但退一步确认你有一个能与客户产生共鸣的可行计划（避免虚假希望）也同样重要。幸运的是，我们有相互挑战的建设者、获取客户反馈的反馈回路，以及从客户逆向工作的产品开发流程——需要写一份新闻稿（阐明客户利益）和常见问题文档（详述如何构建）——帮助我们拥有盲目信仰而没有虚假希望（至少通常如此）。
5/ 定义最小可爱产品（MLP），并愿意快速迭代： 确定发布边界是团队必须做出的最困难决定之一。通常团队等待太久，在发布前坚持要太多花哨功能。然后他们错过了先发优势或在快速发展的市场中建立心智份额的机会，让执行力强的同行走得太远。发布产品必须足够好，让你相信它从一开始就会被喜爱（这就是为什么我们称之为"最小可爱产品"而非"最小可行产品"），但在新市场中，团队通常最好是让这个MLP尽快到达客户手中，然后快速迭代。
6/ 采取长期导向： 我们有时因不常关闭项目而受到批评。确实，我们对投资的容忍度比大多数公司更长。但我们知道变革性发明需要数年时间，如果你在做你认为能实质性改变客户体验（和你的公司）的大赌注，你必须坚持长期，否则你会过早放弃。
7/ 做好失败的准备： 如果你大量发明，你会比你希望的更频繁地失败。没人喜欢这一点，但这是来自这个领域的。当明确我们推出的某个东西行不通时，我们确保从失败中学习，并为表现出色的团队成员安排好出路——否则你最好的人才会犹豫是否参与新项目。
爱因斯坦有时被认为说过复利是世界第八大奇迹（"理解它的人赚取它。不理解的人付出它。"）。我们以同样的方式看待迭代创新。迭代创新为客户创造魔力。持续为客户发明和改进产品对客户体验产生复利效应，进而推动企业前景。时间是你复利积累的朋友。亚马逊是一家拥有一些大型业务的大公司，但对我们来说仍然是早期阶段。我们将继续保持进取——在我们正在经营的业务中发明，在我们尚未推出的新业务中发明，在我们尚未想象到的新想法中发明。一切仍是Day 1。
此致敬礼，
Andy 贾西
总裁兼首席执行官
Amazon.com, Inc.
📊 2021年关键数据
| 指标 | 2020年 | 2021年 | 增幅 |
|---|---|---|---|
| AWS收入同比增长 | 30% YoY | 37% YoY | 加速增长 |
| 消费者业务收入基数 | $245B (2019) | 两年CAGR 29% | 疫情后持续双位数增长 |
| 2021 Q1消费者收入增长 | — | 43% YoY | 惊人增长 |
| 北美履约中心 | — | 253个 | — |
| 北美分拣中心 | — | 110个 | — |
| 北美配送站 | — | 467个 | — |
| 全球配送司机 | — | 超26万人 | — |
| Amazon Air货机 | — | 超100架 | — |
| 履约网络资本投入 | — | 超$1000亿（近十五年） | — |
| Prime会员数 | — | 超2亿 | — |
| 2021年新招员工 | — | 超30万人 | — |
| 平均起始时薪 | — | 超$18 | — |
| Graviton2性价比提升 | — | 比同代x86高40% | — |
🧠 核心概念
概念一：迭代创新（Iterative Innovation）
中文释义： 迭代创新是贾西在首封股东信中提出的核心主题。他指出，人们常以为颠覆性发明是灵光一现的产物，但现实中，亚马逊的每一个成功产品——从履约网络到AWS再到Alexa——都经历了长达数年甚至数十年的反复辩论、重新定义、修补、迭代和实验。这种创新方式就像复利一样，随着时间推移产生越来越大的客户体验改善，最终形成难以逾越的竞争壁垒。贾西引用爱因斯坦关于复利的名言来类比，强调时间是迭代创新者的朋友。
概念二：最小可爱产品（Minimum Loveable Product, MLP）
中文释义： 亚马逊将传统的"最小可行产品"（MVP）概念升级为"最小可爱产品"（MLP）。区别在于：MVP只需"能用"，而MLP要求产品从一开始就能让客户"爱上"。这个标准看似更高，实际上是一种务实的平衡——既不追求完美到拖延发布，也不草率到让客户失望。EC2在2006年发布时只有一种实例、一个数据中心、仅支持Linux，但它足够好到让开发者兴奋。关键在于发布后能否快速迭代，不断添加客户需要的功能。这一理念体现了亚马逊"发布是起跑线而非终点线"的文化。
概念三：自研芯片战略（Custom Chip Strategy）
中文释义： 亚马逊在云计算领域走出了一条独特的自研芯片之路。长期以来，行业依赖Intel和AMD的x86处理器，但亚马逊意识到，要在性价比上实现突破性进步，必须自己造芯片。从2018年的Graviton到2020年的Graviton2（性价比提升40%），再到2021年底发布的Graviton3（在Graviton2基础上再提升25%），每一代都在客户反馈基础上迭代。40%的计算性价比提升意味着什么？计算几乎贯穿所有技术，这对客户而言是巨大的成本节约。这一战略不仅是技术创新，更是亚马逊"为客户不断降低成本"哲学的体现。
概念四：成为地球最佳雇主（Strive to be Earth's Best Employer）
中文释义： 2021年，亚马逊新增了两条领导力准则，标志着公司从纯粹关注客户向同时关注员工和社会责任的转变。面对超过100万物流员工的安全问题、15美元最低工资之后的持续加薪（平均起始时薪超过18美元）、全额大学学费覆盖、20周产假等福利，以及系统性解决"员工体验百大痛点"的项目，亚马逊展示了一个大型雇主的进化。贾西坦承公司在安全方面尚未达到"业界最佳"的目标，但承诺会像改善客户体验一样持续改进员工体验——不断学习、发明、迭代，直到实现变革性成果。
概念五：创新七条法则
中文释义： 贾西在信中总结了亚马逊持续创新的七条法则，这是对亚马逊创新方法论最系统的一次阐述。从招聘"建设者"（而非守成者）、组建可分离的自治团队、赋予工具和快速行动的权限、在盲目信仰和虚假希望之间找到平衡、定义最小可爱产品、保持长期导向，到做好失败准备——这七条法则构成了一个完整的创新操作系统。其中"盲目信仰但不虚假希望"引自Foo Fighters的歌曲，体现了贾西个人风格的融入。这些法则不仅适用于亚马逊，对任何追求创新的组织都有借鉴意义。
🔗 核心概念关系图
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│ 迭代创新 │
│（核心哲学） │
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│ 最小可爱 │ │自研芯片 │ │ 创新七条 │
│ 产品(MLP) │ │ 战略 │ │ 法则 │
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│ 客户痴迷 │ │ 最佳雇主 │
│ & 长期主义 │ │ & 社会责任 │
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