亚马逊2018年致股东信

致我们的股东：

过去20年发生了一些奇怪而非凡的事情。看看这些数字：

1999年 3%、2000年 3%、2001年 6%、2002年 17%、2003年 22%、2004年 25%、2005年 28%、2006年 28%、2007年 29%、2008年 30%、2009年 31%、2010年 34%、2011年 38%、2012年 42%、2013年 46%、2014年 49%、2015年 51%、2016年 54%、2017年 56%、2018年 58%

这些百分比代表了在亚马逊上由独立第三方卖家——主要是中小企业——销售的实物商品总销售额占比，而非亚马逊零售的自营第一方销售。第三方销售从总量的3%增长到了58%。直白地说：

第三方卖家正在狠狠地揍我们自营业务的屁股。而且差距很大。

而且标准还很高，因为我们的自营业务在这段时期也有了戏剧性的增长，从1999年的16亿美元增长到去年的1,170亿美元。我们自营业务在这段时期的复合年增长率是25%。但在同一时期，第三方销售从1亿美元增长到1,600亿美元——复合年增长率为52%。提供一个外部基准：eBay的商品交易总额在这段时期以20%的复合年增长率增长，从28亿美元增长到950亿美元。

为什么独立卖家在亚马逊上比在eBay上做得好得多？为什么独立卖家能比亚马逊自己高度组织化的自营销售组织增长快得多？答案不止一个，但我们知道一个极其重要的部分：

我们帮助独立卖家与我们的自营业务竞争，为他们投资并提供我们能想象和构建的最好的销售工具。有许多这样的工具，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售的工具——而且我们每年都在发明更多。但最重要的是亚马逊物流（FBA）和Prime会员计划。两者结合起来，有意义地改善了从独立卖家购买商品的客户体验。这两个项目的成功现在已经如此确立，大多数人今天很难完全体会到我们推出它们时它们有多么激进。我们在承担重大财务风险和经过大量内部辩论后投资了这两个项目。我们不得不在相当长的时间里持续大量投资，同时尝试不同的想法和迭代。我们无法确切预见这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们是由直觉和热情推动的，并由乐观主义滋养。

直觉、好奇心和漫游的力量

从亚马逊很早的时候起，我们就知道要创建一种建造者文化——好奇的、爱探索的人。他们喜欢发明。即使他们是专家，也保持着初学者的"新鲜"心态。他们把我们做事的方式看作只是我们现在做事的方式。建造者心态帮助我们以谦逊的信念来面对巨大的、难以解决的机会——成功可以通过迭代实现：发明、推出、再发明、再推出、重头来过、冲洗、重复，一次又一次。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。

有时候（实际上经常）在商业中，你确实知道自己要去哪里，这时你可以很高效。制定计划并执行。相比之下，在商业中漫游不是高效的……但也不是随机的。它是有引导的——由直觉、本能、好奇心引导，由一种深深的信念驱动——那就是客户的奖赏足够大，值得我们为了找到通往那里的道路而承受一些混乱和迂回。漫游是效率的必要平衡。你两者都需要。那些超大比例的发现——那些"非线性"的发现——极有可能需要漫游。

AWS数百万客户涵盖从初创企业到大型企业、政府实体到非营利组织，每一个都在寻求为其终端用户构建更好的解决方案。我们花了大量时间思考这些组织想要什么，以及它们内部的人——开发者、开发经理、运维经理、CIO、首席数字官、首席信息安全官等——想要什么。

我们在AWS构建的很多东西都基于倾听客户。询问客户他们想要什么、仔细倾听他们的回答、并制定计划来周到而快速地提供（速度在商业中很重要！），这至关重要。没有哪个企业能在没有这种客户痴迷的情况下蓬勃发展。但这也不够。最大的推动力将是客户不知道要去要求的东西。我们必须代替他们去发明。我们必须挖掘自己内心对什么是可能的想象。

AWS本身——作为一个整体——就是一个例子。没有人要求过AWS。没有人。结果证明世界确实准备好了也渴望着AWS这样的产品，只是不知道而已。我们有一种预感，追随了我们的好奇心，承担了必要的财务风险，开始构建——在推进过程中无数次地返工、实验和迭代。

在AWS内部，同样的模式多次重现。例如，我们发明了DynamoDB，一个高度可扩展、低延迟的键值数据库，现在被数千个AWS客户使用。在仔细倾听客户方面，我们清楚地听到企业对其商业数据库选项感到受限，并且对其数据库供应商不满意已经数十年——这些产品昂贵、专有、锁定程度高且许可条款苛刻。我们花了几年时间构建自己的数据库引擎Amazon Aurora，一个完全托管的MySQL和PostgreSQL兼容服务，具有与商业引擎相同或更好的持久性和可用性，但成本只有十分之一。当这个成功时，我们并不惊讶。

但我们也对针对特定工作负载的专用数据库持乐观态度。在过去20到30年中，公司运行大部分工作负载时使用关系型数据库。开发者对关系型数据库的广泛熟悉使得即使它不是理想选择，这种技术也成为首选。虽然不是最优的，但数据集大小通常足够小，可接受的查询延迟足够长，你可以让它工作。但今天，许多应用程序正在存储非常大量的数据——TB和PB级别。应用程序的需求已经改变。现代应用程序正在驱动对低延迟、实时处理和每秒处理数百万请求的能力的需求。不只是像DynamoDB这样的键值存储，还有像Amazon ElastiCache这样的内存数据库、像Amazon Timestream这样的时间序列数据库，以及像Amazon Quantum Ledger Database这样的账本解决方案——用正确的工具做正确的工作既省钱又能更快将产品推向市场。

我们也在深入帮助企业利用机器学习。我们已经在这方面工作了很长时间，而且与其他重要的进步一样，我们最初试图将一些早期内部机器学习工具外部化的尝试是失败的。经过多年的漫游——实验、迭代和改进，以及来自客户的宝贵见解——才使我们找到了SageMaker，它在18个月前推出。SageMaker消除了机器学习过程每一步中的繁重工作、复杂性和猜测——使AI民主化。今天，数千个客户正在AWS上使用SageMaker构建机器学习模型。我们继续增强该服务，包括添加新的强化学习能力。强化学习有陡峭的学习曲线和许多活动部件，这在很大程度上使它超出了除资金最充裕和技术最强大的组织之外的所有组织的能力范围，直到现在。如果没有好奇心文化和愿意代表客户尝试全新事物的意愿，这一切都不可能。客户正在响应我们以客户为中心的漫游和倾听——AWS现在是一个年运行费率300亿美元的业务，并且增长迅速。

想象不可能的事

亚马逊今天在全球零售市场中仍然是一个小角色。我们占零售市场的低个位数百分比，在我们运营的每个国家都有比我们更大的零售商。这主要是因为近90%的零售仍然是线下的，在实体店中。多年来，我们一直在思考如何在实体店中服务客户，但觉得我们需要先发明一些能在那种环境中真正取悦客户的东西。有了Amazon Go，我们有了一个清晰的愿景。消除实体零售中最糟糕的东西：收银排队。没有人喜欢排队等候。相反，我们想象一个你可以走进去、拿起你想要的东西然后离开的商店。

实现这一点很难。技术上很难。它需要世界各地数百名聪明、敬业的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和制造自己的专有摄像头和货架，发明新的计算机视觉算法，包括从数百个协作摄像头中拼接图像的能力。而且我们必须以一种技术运作得如此之好以至于完全退到背景中、变得不可见的方式来做到这一点。回报是客户的反应——他们把在Amazon Go购物的体验描述为"神奇的"。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有10家门店，对未来感到兴奋。

失败也需要扩展规模

随着公司增长，一切都需要扩展规模，包括你失败实验的规模。如果你失败的规模没有增长，你就不会在能真正推动变化的规模上进行发明。亚马逊如果偶尔有数十亿美元的失败，那才说明我们在为这个规模的公司进行正确规模的实验。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力使它们成为好的赌注，但不是所有好的赌注最终都会成功。这种大规模的冒险是我们作为大公司可以为客户和社会提供的一种服务。对股东来说好消息是，一个大的成功赌注可以覆盖许多失败者的成本。

Fire Phone和Echo的开发几乎同时开始。虽然Fire Phone是一次失败，但我们能够将学到的东西（以及开发人员）转用于加速Echo和Alexa的建设。Echo和Alexa的愿景受到了《星际迷航》电脑的启发。这个想法也源自我们多年来一直在建设和漫游的另外两个领域：机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的基本组成部分，而AWS让我们在前排看到了云计算的能力。经过多年的开发，Echo在2014年首次亮相，由生活在AWS云中的Alexa驱动。

没有客户要求过Echo。这绝对是我们在漫游。市场调研在这里帮不上忙。如果你在2013年对客户说"你想要一个厨房里永远开着的、品客薯片罐大小的黑色圆柱体，你可以对它说话、问问题，它还能开灯和放音乐吗？"我保证他们会奇怪地看着你说"不用了，谢谢。"

自从第一代Echo以来，客户已购买了超过1亿台Alexa设备。去年，我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提升了超过20%，同时添加了数十亿条事实使Alexa比以往更加博学。开发者将Alexa技能数量翻倍至超过80,000个，2018年客户与Alexa的对话次数比2017年多了数百亿次。内置Alexa的设备数量在2018年翻了一番以上。现在有超过150种不同的内置Alexa的产品，从耳机和电脑到汽车和智能家居设备。还有更多精彩即将到来！

在结束之前还有最后一件事。正如我在20多年前的第一封股东信中所说，我们的重点是招聘和留住能像所有者一样思考的多才多能的员工。实现这一点需要投资于我们的员工，而且与亚马逊的许多其他事情一样，我们不仅使用分析，还使用直觉和心来找到前进的方向。

去年，我们将美国所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。这次加薪使超过250,000名亚马逊员工以及去年假日季在全国亚马逊站点工作的超过100,000名季节性员工受益。我们坚信这将有利于我们的业务，因为我们在员工身上投资。但这不是驱动这个决定的因素。我们一直提供有竞争力的工资。但我们决定是时候引领了——提供超越竞争力的工资。我们这样做是因为这似乎是正确的事。

今天我挑战我们的顶级零售竞争对手（你们知道你们是谁！）来匹配我们的员工福利和15美元最低工资。做吧！更好的是，涨到16美元然后把手套扔回给我们。这是一种对每个人都有好处的竞争。

我们为员工推出的许多其他项目同样发自内心，而非仅仅出于理性计算。我之前提到过Career Choice项目，该项目支付高达95%的学费和费用，用于合格学习领域的证书或文凭，为员工培养通向高需求职业的技能，即使这些职业可能带他们离开亚马逊。目前已有超过16,000名员工利用了该项目，而且它还在继续增长。同样，我们的Career Skills项目在简历写作、有效沟通和计算机基础等关键工作技能方面培训小时工员工。去年10月，在延续这些承诺的基础上，我们签署了"总统对美国工人的承诺"，并宣布将通过我们一系列创新培训项目为50,000名美国员工进行技能提升。

我们的投资不仅限于现有员工，甚至不限于当前。为了培训未来的劳动力，我们已承诺5,000万美元，包括通过我们最近宣布的Amazon Future Engineer项目，支持全国从小学到高中到大学的STEM和计算机科学教育，特别关注吸引更多女性和少数族裔进入这些职业。我们也继续利用退伍军人的杰出才能。我们正顺利实现在2021年前雇用25,000名退伍军人和军人配偶的承诺。通过Amazon Technical Veterans Apprenticeship项目，我们正在为退伍军人提供云计算等领域的在职培训。

衷心感谢我们的客户让我们为你服务，同时不断挑战我们做得更好；感谢股东们的持续支持；感谢全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各处的团队都在倾听客户并代替客户漫游！

一如既往，我附上了1997年原版信的副本。仍然是第一天。

此致敬意，

📊 2018年关键数据

🧠 核心概念

概念一：漫游的力量（The Power of Wandering）

中文释义： 贝佐斯在这封信中提出了他关于创新方法论最核心的二元框架：效率与漫游。当你知道自己要去哪里时，可以制定计划并高效执行——这是大多数商业活动的常态。但"超大比例的发现——那些'非线性'的发现——极有可能需要漫游"。漫游的关键特征是：不高效，但不随机。它由直觉、本能、好奇心引导，由对客户价值足够大的深层信念驱动。AWS本身就是漫游的产物——"没有人要求过AWS。没有人。"Echo/Alexa也是——"如果你在2013年对一个客户说'你想要一个厨房里永远开着的、品客薯片罐大小的黑色圆柱体吗？'我保证他们会奇怪地看着你说'不用了，谢谢。'"市场调研在这里完全无用。漫游是效率的必要对立面——你两者都需要。这个洞察对所有追求创新的组织都有深远意义：如果你只奖励效率，你永远无法产生真正的突破性创新。

关联概念： 探索vs利用 | 颠覆式创新 | 亚马逊股东信_2009 | 亚马逊股东信_2008

概念二：建造者文化（Culture of Builders）

中文释义： 贝佐斯将亚马逊的文化定义为"建造者文化"，并精准地描述了建造者的特质：好奇、爱探索、爱发明。最深刻的特征是：即使他们是专家，也保持着初学者的心态——他们把"我们做事的方式"看作"我们现在做事的方式"，暗示一切都可以改变和改进。建造者的方法论是：发明、推出、再发明、再推出、重头来过、冲洗、重复——"他们知道通往成功的道路绝不是笔直的"。这种文化与"运营者文化"（追求效率、优化现有流程）形成鲜明对比。亚马逊的独特之处在于它同时需要两种文化——在配送中心追求极致的运营效率（Kaizen），在产品创新中拥抱混乱的漫游——但建造者文化是更底层的DNA。

关联概念： 初学者心态 | 企业文化 | 亚马逊股东信_2013

概念三：失败也要扩展规模（Failure Needs to Scale Too）

中文释义： 这是贝佐斯关于失败最大胆的表态。他不只是说"要容忍失败"（这已经是老生常谈），而是提出了一个全新的命题：随着公司规模增长，失败的规模也必须增长。如果你的失败规模没有增长，说明你的实验规模不足以推动真正的变化。对于亚马逊这样规模的公司，"偶尔有数十亿美元的失败"才说明实验的规模是对的。他用Fire Phone和Echo的对比来说明：两者同时开始研发，Fire Phone是一次失败，但亚马逊将其中的人才和经验转化为了Echo和Alexa的加速发展。"好消息是，一个大的成功赌注可以覆盖许多失败者的成本。"这种思维需要极其强大的资产负债表和股东信任作支撑，但它也解释了为什么亚马逊能持续产出颠覆性产品——因为它愿意在别人不敢冒险的规模上冒险。

关联概念： 拥抱失败 | Fire Phone | Echo | 亚马逊股东信_2013

概念四：第三方卖家的胜利——赋能竞争对手的悖论

中文释义： 贝佐斯用一组惊人的20年数据开篇：第三方卖家在亚马逊平台上的销售占比从1999年的3%上升到2018年的58%（1,600亿美元），复合增长率52%——而亚马逊自营的复合增长率"仅"25%。"直白地说：第三方卖家正在狠狠地揍我们自营业务的屁股。"这句话本身就是一个深刻的商业悖论：亚马逊投入大量资源帮助外部卖家与自己竞争，结果外部卖家赢了——而亚马逊也赢了。因为第三方卖家的成功意味着更多选择、更低价格给客户，飞轮转得更快。与eBay的对比也很有说服力：同期eBay的GMV复合增长率仅20%——说明平台的工具和体验（FBA、Prime资格、Selling Coach等）才是真正的差异化因素，而不仅仅是"提供一个交易场所"。

关联概念： 飞轮效应 | 平台经济学 | FBA粘合剂 | 亚马逊股东信_2014

概念五：以直觉和心做决策

中文释义： 在信的尾声，贝佐斯展示了一种超越纯粹理性分析的决策风格。将最低时薪提高到15美元的决定，不是因为数据分析证明这样做能最大化利润——"那不是驱动这个决定的因素"——而是"因为这似乎是正确的事"。然后他公开挑战竞争对手跟进："做吧！更好的是，涨到16美元然后把手套扔回给我们。"这种做法有三重含义：（1）展示了贝佐斯"用直觉和心做决策"的理念——分析和数据很重要，但有些决定需要超越ROI计算；（2）创造了一种"良性竞争"的叙事——"这种竞争对每个人都有好处"；（3）通过公开喊话竞争对手，把一个成本决策变成了品牌和声誉的优势。

关联概念： 直觉决策 | 员工福利 | 企业社会责任 | 亚马逊股东信_2013

🔗 核心概念关系图

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          │      创新方法论二元框架        │
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     │   效率模式   │            │   漫游模式   │
     │  知道去哪→   │            │  不知道去哪→ │
     │  制定计划   │            │  直觉引导    │
     │  高效执行   │            │  混乱迂回    │
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     │ 线性改进    │            │ 非线性发现  │
     │ (渐进式)   │            │ (颠覆式)   │
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                  │   AWS    │ │  Echo/   │ │ Amazon  │
                  │ (无人要求)│ │  Alexa   │ │   Go    │
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                                      │
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                         │ 失败也要扩展规模     │
                         │ Fire Phone→Echo    │
                         │ 数十亿美元的失败=正常│
                         └────────────────────┘

💡 延伸思考

• 漫游的力量 与硅谷"快速迭代、精益创业"的方法论是什么关系？精益创业强调用最小可行产品验证假设，而漫游强调在假设形成之前的探索。两者是互补还是矛盾？

• 58%的第三方卖家占比意味着亚马逊从"零售商"彻底转型为"平台"。这种转型对亚马逊的利润结构有什么影响？（提示：平台费用比自营利润率更高且更轻资产）

• 失败也要扩展规模 在实践中如何与"审慎的资本分配"平衡？数十亿美元的失败对股东来说是什么感受？贝佐斯能提出这一点，是否因为AWS的高利润给了他"失败的预算"？

• Echo的故事完美诠释了"漫游"：Fire Phone失败 → 人才和技术转移 → Echo成功。这意味着即使漫游到了死胡同，沿途积累的能力也不会浪费。如何在组织中建立这种"失败资产可转移"的机制？

• 贝佐斯公开挑战竞争对手匹配$15最低工资——这种策略是否有先例？它是否本质上是一种"抬高行业成本基准以利用规模优势"的竞争策略？