亚马逊2024年致股东信

亲爱的股东们：

2024年对亚马逊来说是强劲的一年。

我们的总收入同比增长11%，从5,750亿美元增至6,380亿美元。按业务分部看，北美收入同比增长10%，从3,530亿美元增至3,870亿美元；国际收入同比增长9%，从1,310亿美元增至1,430亿美元；AWS收入同比增长19%，从910亿美元增至1,080亿美元。作为参考，仅仅10年前，AWS收入为46亿美元；同年，亚马逊的总收入为890亿美元。

亚马逊2024年的营业利润同比增长86%，从369亿美元（营业利润率6.4%）增至686亿美元（营业利润率10.8%）。调整设备融资租赁后的自由现金流从2023年的355亿美元改善至362亿美元。

除了财务业绩之外，我们有意义地改善和简化了客户的生活。在零售业务中，我们大幅扩展了选择范围，继续降低价格（独立研究公司Profitero连续第八年认定亚马逊为美国在线零售商中价格最低的），并连续第二年以创纪录的速度向Prime会员发货。AWS推出了大量新的基础设施和AI服务，使构建卓越的客户体验变得更加容易，包括我们最新的自研AI芯片（Trainium2）、一组新的前沿基础模型Amazon Nova，以及我们领先的生成式AI服务Amazon SageMaker和Amazon Bedrock的模型和功能的显著扩展。Prime Video继续提供引人注目的原创节目，包括《辐射》、《侠探杰克》、《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》的新季，以及《路边酒吧》、《关于你的想法》和《红色警戒》等电影，还有《周四夜足球》和欧洲的欧冠联赛等现场体育赛事（NBA和NASCAR将于2025年推出），以及以Apple TV+加入Prime Video Channels为亮点的新选择。我们推出了一系列新的Kindle设备，包括新的彩色版本、更大的Scribe选项和我们有史以来最快的Paperwhites（这一系列推动了十多年来单季度最高的Kindle销量）。我们还继续为Amazon Pharmacy增加更多选择、价格透明度和同日配送。

这些成就只是团队在2024年推出的众多成果的一个子集，但代表了亚马逊各部门大量的发明、辛勤工作和深思熟虑的执行。我感谢我的队友们在过去一年的交付（其中一些可以在我们的2024年业绩中看到，其他一些要到未来几年才会显现）。

Why文化

每年在我的年度信中，我都尝试分享对亚马逊内在运作逻辑的洞察。在最高层面，我们的目标是成为地球上最以客户为中心的公司，每天让客户的生活变得更好、更轻松。这在总体上不容易做到，更不用说年复一年了。事实上，这非常困难，尤其是在技术、客户习惯和大小公司推出的新产品快速变化的情况下。如果我们想在使命中有成功的机会，就必须不断质疑周围的一切。

我们在亚马逊长期以来有一个关于双向门和单向门决策的哲学。双向门决策是那种如果你做错了，可以走回那扇门，恢复到原来的位置，几乎没有（如果有的话）后果的决策。你可以快速且在本地做出这些决策。单向门决策是那种如果你做错了，很难（如果不是不可能的话）走回那扇门的决策，所以这些决策需要更加有条不紊地做出。但这两种框架都假设门是未锁的。很多发明是关于试图打开那些历史上看似被永久锁死的门。在过去30年里，我们发现打开这些门最重要的钥匙之一就是一个简单的问题："为什么？"

"为什么这个客户体验必须是这样的？""为什么不能更好？""约束是什么——为什么我们必须接受它们？""为什么我们不能围绕它进行发明？""为什么要这么长时间才能送到客户手中？"为什么？

我爸告诉我，我从小就是那种不停问为什么的孩子，也许到了烦人的程度。他还提醒我，在1997年我加入亚马逊后不久，他试图说服我去一个更传统的地方工作（在东海岸离家人近一些）——结果才意识到我已经找到了完美的契合。

因为亚马逊就是一家Why公司。我们不断地问为什么、为什么不。这帮助我们拆解问题、追溯根因、理解障碍，并打开那些曾看似不可能打开的门。亚马逊拥有异常高的这种WhyQ（让我们称之为"YQ"），它构建了我们思考一切事务的框架。

从1995年开始，我们问，为什么不能为客户提供每一本在版书？

然后我们问，为什么限制在在版书——为什么不能也提供每一本绝版书？

为什么不能提供曾经写过的每一本书，任何语言的——全部在60秒内在一个轻便的、可以放在手掌中的设备上获取（Kindle）？

当我们提供评论时，为什么它们都必须来自专业"专家"？客户是很好的资源，会残酷地诚实。为什么不包括客户评论，即使它们有时会劝退购买？

为什么不提供更多品类？音乐、视频、电子产品、工具、厨房、服装、家居装饰呢？

为什么不是几乎所有东西？

为什么只有我们是这些商品的卖家？数百万第三方商家和小卖家提供类似或独特的商品。为什么不让客户从这数百万卖家中选择他们偏好的选择、价格和配送速度？

在努力了几年为卖家的选品创造知名度后，我们问自己，为什么不在我们的第一方选品所在的同一产品详情页上展示他们的选品（那里有所有的流量）？

为什么不允许我们的卖家也将商品存储在我们的履约网络中，使这些商品能够快速的Prime配送，并为卖家履约这些商品（一个叫做亚马逊物流的计划）？

为什么不在我们的商城中尝试相关广告，向客户展示新的卖家和商品（而不仅仅是我们的算法根据过去购买可能推荐的）？

为什么每家公司都需要自己的资本密集型数据中心和基础设施？为什么每个开发团队都要不断重新发明计算、存储、数据库和分析等服务？为什么建造者要花80%的时间在无差别的重体力活上，而不是他们独特的客户体验上？为什么不构建一组服务（AWS）来为内部和外部建造者解决这些问题？

为什么我必须购买实体视频才能看电影？为什么我需要有线电视或线性电视才能看精彩的电视节目（Prime Video）？

为什么我不能在亚马逊以外的其他网站上获得我的Prime配送权益（Buy with Prime）？

我可以继续下去。但你已经明白了。这些"为什么"中的每一个都带来了重大发明，每一个都让客户的生活变得更好、更轻松。其中一些现在看起来很明显。但在当时，这些都是具有挑战性的问题，需要好奇心、冒险精神、实验和坚持才能将其变成成功故事。

构建Why文化

如果你相信拥有高YQ对为客户发明至关重要，你如何实现它？在我看来，这不是一个机制能解决的。它需要深深植入你的文化和领导团队中，如果你有幸成功的话，还需要随着时间推移激烈地保护它。以下是我们采用的一些策略。

创建设定基调的领导力准则。我们有16条领导力准则来指导我们的行为。它们都是我们YQ的不可或缺的基础，但我将特别谈到三条：

正确居多

"领导者大多数时候是对的。他们有强大的判断力和良好的直觉。他们寻求多元观点，并努力否证自己的信念。"

当我们最初制定这条领导力准则时，有些人错误地认为它意味着最好的领导者是那些想法被选中的人（即他们经常是对的）。这导致一些人过度坚持和争取自己的想法。推动你所相信的没有错。但在我的经验中，最好的领导者想听取他人的观点。他们在受到挑战时不会退缩或恼怒；他们会感到好奇。有效的领导者在收到新的有说服力的信息时会改变主意（这让人觉得讽刺的是，人们会因政治家改变立场而指责他们"立场不定"）。最终，领导者有责任为客户找到最佳答案，无论最初选择的是谁的想法。

好学且好奇

"领导者从不停止学习，并始终寻求自我提升。他们对新的可能性感到好奇，并采取行动去探索。"

在我在亚马逊的近28年里，公司和个人相对增长的最大差异在于他们的学习能力。到了某个时候，一些领导者似乎失去了学习的渴望。每个案例的原因很难知道，但似乎有些人觉得这太累了、太耗时了，或者不能拥有所有答案太具威胁性了。无论如何，我们在亚马逊停止学习的那一天就是我们冒着削弱我们未来建设能力风险的那一天。具有高YQ的人总是好奇如何变得更好、更明智，并将新知识融入更好的客户体验中。

有骨气；反对但服从

"领导者有义务在不同意时恭敬地挑战决策，即使这样做令人不舒服或令人疲惫。领导者有信念并且坚韧不拔。他们不为了社会和谐而妥协。一旦做出决定，他们全力投入。"

我们不仅赋权人们相互挑战，如果他们不同意，我们还义务化他们这样做。质疑、提出尖锐问题、强迫讨论（而不是默默地认为正在犯错）是获得更好客户答案所必需的。"我早说过"在亚马逊没有价值。关注这条领导力准则的第二部分也很重要：反对但服从。虽然建设性的辩论是有用的；但在某个时刻，团队需要做出决定并采取行动。从那时起，每个人——即使是那些主张与所选方案不同的解决方案的人——都必须致力于使该决策成功。这意味着团队全力以赴——不搞背后否决或在其他选项之间犹豫。这是我们保持速度和信心的唯一方式，确保如果一个问题经过激烈辩论，团队最终会团结一致。

创建支持Why的规范。类似于我们的领导力准则如何指导我们的行为，多年来我们也建立了指导我们工作方式的规范。以下是几个例子：

叙事文档。 2004年起，我们停止在公司内部通过PPT向彼此展示信息。鉴于PPT内容的高度概括性，我们发现PPT对演示者来说容易准备，但对听众来说更难理解实质性问题。取而代之，我们改为撰写正文最多六页的叙事文档。叙事文档对演示者更难（写一份突出关键问题的、足够详细且清晰的六页文档很难），但对听众来说更容易参与并提出正确的"为什么"问题。

逆向工作文档。 当我们构建服务或功能时，在开始编码之前，我们会写新闻稿和常见问题（"FAQ"）文档。新闻稿旨在确保我们提议构建的东西对客户来说是了不起的（这样我们就不会在发布时才问"等等，我们为什么认为客户会觉得这个有趣？"）。而FAQ旨在迫使我们自己提出关于哪些客户会使用这项功能、他们最喜欢什么、他们最失望什么、为什么我们在这里画发布线、为什么它比当前替代方案更好、我们应该如何考虑定价、我们推荐什么定价维度以及为什么我们做出了这些架构决策等尖锐问题。新闻稿和FAQ是我们从客户出发进行逆向工作的方式，也是我们推动自己提出客户如果在这些会议中会提出的问题的方式。

尽可能面对面。 通往突破性创新的路径有很多。偶尔，一个孤独的天才想出了一个绝妙的主意，然后其他人只需执行。虽然这可行，但这不是我们通常的运作方式。亚马逊的发明是深度协作的。它从一个想法的种子开始，然后一群聪明的、以使命为驱动的人一起完善、挑战和构建它。我们发现这个过程面对面比远程要有效得多。当然，你可以在所有人都远程的情况下进行发明（有些文化似乎更喜欢这样）。但在我的经验中，这无法与在同一个房间里相比。能量、节奏、自发的头脑风暴、人们愿意跳入讨论的意愿、想法的实时演进以及会后的迭代——在同一个房间里都要好得多，并且为客户和团队带来更好的结果。鉴于AI目前的发展以及我们曾经知道的每一个客户体验都可能被重新发明的可能性，在我看来，从来没有比现在更重要的时刻来优化发明能力。

容忍混乱的会议。 很难"安排"创新。你不能预订60分钟来发明Amazon Prime、或AWS、或Alexa+、或亚马逊物流、或履约网络的区域化、或Kuiper项目。这些发明产生于某人问为什么我们不能改变对客户来说什么是可能的，然后它们有了自己的生命，经常在到达最终目的地之前蜿蜒经过多个死胡同。这可能会困扰一些注重规范的人。但当我们在发明时，我们接受过程的美丽的不完美。

像创业公司一样运营（在我们的情况下，世界上最大的创业公司）。 我们力争像世界上最大的创业公司一样运营。这是什么意思？

首先，我们考虑构建的任何东西都必须专注于解决真正的客户问题或有意义地改善客户体验。公司可能因为对技术感到兴奋而偏离轨道，优先考虑技术。伟大的创业公司肩负着改变对客户来说什么是可能的使命。

第二，我们不成比例地需要建造者。这些是发明者。他们不断地剖析客户体验，即使是今天看起来相当好的体验，并问为什么不能更好。他们是神圣的不满足者（对于为自己之前的成果感到自豪的团队成员来说可能令人恼火），永远不觉得工作已经完成。

第三，我们要主人翁。亚马逊在头30年的优势之一是，我们雇用了非常聪明、有动力、有发明精神、有雄心的人，他们一直是优秀的主人翁。这意味着我们的队友不断地问自己："如果这是我自己的钱，我会怎么做？""如果我创办了这家公司，我是大股东，我会怎么做？""嘿，我知道我只被要求负责这个项目的一部分，但我不确定其他部分是否被很好地推动——我是否应该关注一下并确保，还是只是相信有人在负责？"主人翁感到有责任。他们深切关心自己所负责之物的质量和有效性，将公司的使命视为自己的使命（我们要的是传教士，不是雇佣兵）。这也是我们增加个人贡献者与管理者比例的努力的一部分。我们想要更扁平的组织，让做事的主人翁觉得他们拥有双向门决策（这是绝大多数决策），能快速行动并完全为解决客户体验中的"为什么"负责。

第四，速度对每个行业、每项业务、在任何时候都不成比例地重要。认为你只能快速行动或高标准交付是一个伪二元选择。如果你想快，你可以快，同时仍然高质量。我们做到了很多年（尽管我们仍然可以更快）。速度是一个领导决策。领导团队必须相信它是优先级，持续强化它，组织和消除结构性障碍，并以模块化方式构建以实现速度。但除非整个公司和文化都拥抱它，否则速度不会发生。我们在整个公司和我们运营的每项业务中都有一种持续的感觉——到处都有关闭的窗口。我们在竞争激烈的市场中运营，到处都是高度有才华、资金充裕、有雄心的公司。客户总是在寻找更好的东西。我们花大量时间确定如何尽快为他们解锁这些体验，并知道如果我们不这样做，其他人会。

另一种获得速度的方式是消除官僚主义。流程和官僚主义之间是有区别的。当你在规模化运营时，你需要机制来为客户提供正确的体验和持续改进。然而，随着公司增长和增加更多管理者，不必要的流程被层层叠加，增加的价值微乎其微。去年秋天，我请全公司的队友给我发他们正在经历的官僚主义的例子。我收到了近1,000封这样的邮件，每一封都读了。建造者痛恨官僚主义。它拖慢他们，让他们沮丧，阻止他们做他们来这里要做的事。作为领导者，我们并不总是能看到深埋在组织中的繁文缛节，但当我们发现时，我们肯定能消除它。我们已经基于这些反馈做出了375项以上的改变。我们需要快速行动，我们致力于铲除束缚时间和打击队友士气的官僚主义。

第五，你必须精打细算。随着业务成功并变大，它们有时会忘记事情是如何开始的。我们用13人建立了Amazon Simple Storage Service（S3）；用11人建立了Amazon Elastic Compute Cloud（EC2）。管理者可能会自我迷惑，认为成长和晋升的方式是积累庞大的团队。历史上，我们有过允许这种思维占主导的时期。但这不是我们构建团队和产品的根本思维方式，我们已经调整以再次体现这一点。我们最好的领导者用完成工作所需的最少资源完成最多的事情。他们以精益为荣。

第六，你必须愿意冒险。这听起来比实际做起来容易。你需要足够聪明的人来识别值得的赌注。如果你有这些有发明精神、有雄心、高标准的建造者，他们不习惯失败。他们怀疑如果他们尝试了一些非常不同的事情但没有成功，外部（也许是内部的）嘲笑等待着他们。所以，人们经常选择保守。但你不可能通过"不输即赢"来为客户创造非凡。如果你的"为什么"带你走上一条发明路径，交付的体验看起来不像以前做过的，就让客户至上成为你的指南针。你很少，如果有的话，通过做和其他人一样的事情来改变世界。

最后，你必须最关心为客户交付令人信服的结果。不是你多有魅力。不是你是否真的擅长向上或横向管理。重要的是我们实际上为客户做了什么。这才是我们想要奖励的。

下一代的"为什么"

虽然团队和我对现有业务的进展和潜力相当乐观，但我们还有很多新的"为什么"在问。以下是其中一些以及一些简短的思考。

为什么AI如此重要？它真的会像一些人声称的那样产生那么大的影响吗？什么时候？

生成式AI将重新发明我们所知的几乎每一个客户体验，并使我们仅仅幻想过的全新体验成为可能。早期部署的AI工作负载专注于生产力和成本节约（如客户服务、业务流程编排、工作流、翻译等）。这为公司节省了大量资金。越来越多地，你会看到AI改变编程、搜索、购物、个人助手、初级护理、癌症和药物研究、生物学、机器人、太空、金融服务、社区网络——一切的规范。其中一些领域已经在快速进步；其他领域仍处于萌芽阶段。但如果你的客户体验没有计划利用这些智能模型、它们查询庞大数据语料库并快速找到你的大海捞针的能力、它们通过更多反馈和数据不断变得更聪明的能力、以及它们未来的代理能力，你将不具有竞争力。多快？不会全在一两年内发生，但也不会需要十年。它的移动速度比技术领域见过的几乎任何东西都快。

好吧，我相信AI是大事；但为什么要投入这么多、这么快？

从根本上说，如果你的使命是每天让客户的生活变得更好、更轻松，并且你相信每一个客户体验都将被AI重新发明，你就会深入和广泛地投资于AI。这就是为什么亚马逊正在构建超过1,000个GenAI应用，旨在有意义地改变购物、编程、个人助手、流媒体视频和音乐、广告、医疗保健、阅读和家庭设备等方面的客户体验。这也是为什么AWS正在快速开发AI开发的关键原语（或构建模块），如自研AI芯片Amazon Trainium以在训练和推理上提供更好的性价比、高度灵活的模型构建和推理服务Amazon SageMaker和Amazon Bedrock、我们自己的前沿模型Amazon Nova以为客户的应用提供更低的成本和延迟，以及代理创建和管理能力。

这还需要大量的资本投资。在AWS中，需求增长越快，我们需要采购的数据中心、芯片和硬件就越多（AI芯片比CPU芯片贵得多）。我们预先支出这些资本，即使这些资产的使用寿命为很多年（数据中心至少15-20年）。我们在支出资本后数月才开始从中获利，并在多年内——这在长期内带来有吸引力的FCF和ROIC（正如人们在过去几年AWS中所看到的）。但在像现在这样需求异常高的时期（我们的AI收入以三位数同比增长，代表数十亿美元的年化收入运行费率），你在部署大量资本。我们继续相信AI是一生一次的对我们所知一切的重新发明，需求前所未有，我们现在积极投资将为客户、股东和企业带来丰厚回报。

为什么芯片和AI必须对客户这么贵？

AI不必像今天这么贵，将来也不会。芯片是最大的罪魁祸首。迄今为止，大多数AI都是在一个芯片供应商上构建的。价格昂贵。Trainium应该有所帮助，因为我们新的Trainium2芯片比当前普遍可用的GPU计算实例提供30-40%更好的性价比。虽然模型训练仍占AI总支出的很大一部分，但推理（即模型的预测或输出）将代表未来AI成本的绝大部分，因为客户定期训练模型，但在大规模AI应用中不断产生推理。推理将成为另一个构建模块服务，与计算、存储、数据库等并列。我们对降低客户推理成本感到强烈的紧迫感。更高性价比的芯片会有帮助。但推理在未来几年也会因为模型蒸馏、提示缓存、计算基础设施和模型架构的改进而变得明显更高效。降低AI单位成本将释放AI被尽可能广泛使用的潜力，也会带来更多的AI总支出。这就像AWS发生的事情一样。革命性地降低计算和存储的成本令人欣慰地带来了更低的单位成本、更多的发明、更好的客户体验和更多的绝对基础设施支出。

为什么个人助手还没有起飞？Alexa能如何帮助？

一个出色的个人助手可以回答几乎任何问题并代表你完成事情。目前还没有能同时做到这两者的数字解决方案。直到Alexa+的到来。Alexa+不仅在智能方面与领先的聊天机器人相当，而且可以为你执行大量真实的操作。她可以播放音乐、播放视频、将媒体从你的一个设备移动到另一个、设置闹钟和定时器、控制你的智能家居、在数亿种电子商务商品中下单、为餐厅或Uber预订、订购音乐会门票、在你最喜欢的艺术家宣布巡演时提醒你、找一个水管工来修你的水槽，并记住你在亚马逊上做过的一切。这对消费者来说是相当革命性的，而且只是Alexa+将做的事情的开始。我们目前有超过6亿台Alexa设备，预计Alexa+将在未来在这数亿客户的生活中发挥更重要的作用。

为什么我们不能更快地将商品送达客户？这重要吗？

每年，人们都会问我们是否在配送速度方面达到了边际递减的界限。我们的数据显示情况并非如此。当我们承诺更快的配送时间时，客户以明显更高的比率完成购买并更频繁地在我们这里购物。Amazon Prime从一百万种产品的无限、免费两日达开始；现在已发展到超过3亿种商品，其中数千万种可在一天内（或更快）送达。越来越多的配送实现当日达。这一速度的提升主要得益于我们对履约网络的区域化重新设计、新的放置算法以及创新的同日达履约中心的引入。尽管我们已经连续两年创下速度纪录，我们仍在完善这些创新，并计划了其他改进。别忘了Prime Air，我们的无人机将在一小时内将商品送到客户手中。我们在改善速度方面还没有结束。

为什么小城镇的人不能享受与城市人一样快的配送速度？

当一些其他公司因服务成本而放弃小城镇客户时，我们却在朝相反的方向前进——我们在投资以更好地服务农村客户。我们已经将同日达和隔夜达扩展到美国数十个较小的城市和城镇，更多的即将到来。这一扩展将为数百万客户提供更快的亚马逊配送速度，特别是在人口较不密集的地区，使我们能够每年向居住在13,000个邮编、跨越120万平方英里的客户配送超过10亿个包裹。

相关的，为什么我们不能帮助数亿没有宽带连接的人？

全球大约有4至5亿家庭，大多在小型农村城镇，没有宽带连接。他们无法像大城市的人们理所当然地那样利用互联网学习、购物、做生意、获取娱乐和交流。这种数字鸿沟正是Kuiper项目——我们的低地球轨道卫星网络——旨在解决的问题。我们刚刚推出了第一批生产型卫星，最终将在未来几年内有超过3,200颗在轨。虽然发射的资本密集，但我们相信Kuiper将成为我们有意义的营业利润和ROIC业务。

为什么医疗保健必须如此令人焦虑？

医疗保健，尤其是在美国，相当令人沮丧。很难快速获得初级护理医生的预约，看专科医生往往更难。有大量的等待。医生只花几分钟与患者在一起。然后，患者必须开车到某个地方（通常不近）去取药。当他们到达药房时，他们经常对价格、保险覆盖范围以及被锁在柜子后面而你能轻松获取的东西感到惊讶。客户值得更好的。这就是为什么你看到Amazon Pharmacy和Amazon One Medical有如此积极的客户情绪和增长，我们继续在选择和透明度方面为Amazon Pharmacy快速迭代，并为One Medical扩大实体诊所容量。

这些是我们现在正在问自己的一些"为什么"问题，我对未来的发明感到兴奋。我们不会很快感到无聊。

当我刚开始工作时，我觉得我爸在同一个地方工作了45年是不可思议的。怎么可能？太久了。我过去常常告诉朋友们，那永远不会是我。现在，在亚马逊已经将近28年了，我不得不用他们自己的"为什么"问题来回答那些朋友。

这么多年了，你为什么还在亚马逊？

我显然是一个超级粉丝，但在亚马逊工作有几个引人注目的方面。首先，我不确定有任何公司像我们一样不懈地优先考虑客户。很多公司说他们会；很少有人做到。第二，很难找到一家你能比在亚马逊产生更大世界影响的公司。第三，我们在发明和人才方面进行重大的长期投资和下注。这让我们的团队可以迭代想法，并为客户和公司做出正确的长期决策。而且，我从未遇到过比亚马逊更加聪明、有创造力、有雄心、渴望、努力工作且有使命感的队友群体。在我看来，这是一家公司拥有的非凡品质组合。对于想要改变世界、内心充满激情的建造者来说，没有比亚马逊更好的地方了。

我们像世界上最大的创业公司一样运营，很大程度上是因为我们的Why文化。我们并不总是做对每件事，我们疯狂地学习和迭代。但我们不断地选择优先考虑客户、交付、发明、主人翁精神、速度、精打细算、好奇心，以及建设一家比我们所有人都长久的公司。它仍然是Day One。

此致，

附注：一如既往，我们最初的1997年股东信附后。那里写的今天和1997年一样真实。

📊 2024年关键数据

🧠 核心概念

概念一：Why文化与YQ商数

中文释义： 贾西在这封信中创造了一个全新的概念框架——YQ（Why Quotient，"为什么商数"）。他巧妙地将亚马逊著名的"双向门/单向门"决策框架进行了升级：双向门和单向门都假设门是未锁的，但真正的发明是关于打开那些看似被永久锁死的门——而打开这些门的钥匙就是一个简单的问题："为什么？"贾西接着用亚马逊30年的创新历史串联起一连串的"为什么"：为什么不能提供每一本在版书？为什么不能提供每一本曾出版的书（Kindle）？为什么评论只能来自专家而不是客户？为什么我们是唯一的卖家（Marketplace）？为什么每家公司都需要自己的数据中心（AWS）？每一个"为什么"都打开了一扇被认为锁死的门，带来了巨大的创新。YQ的深层含义是：创新的起点不是答案，而是提出正确的问题——特别是那些挑战现状、让人不舒服的问题。

关联概念： 第一性原理 | 双向门决策 | 亚马逊股东信_2015 | 亚马逊股东信_2018

概念二：像世界最大的创业公司一样运营

中文释义： 贾西将"像世界最大的创业公司一样运营"分解为七个具体维度。（1）解决真实客户问题——不是被技术本身激动，而是用技术改变客户的可能性边界；（2）不成比例地需要建造者——持续拆解客户体验、永不满足的发明者；（3）要主人翁——不仅对自己负责的部分负责，还要主动关注其他部分是否运行良好，"如果这是我自己的钱我会怎么做？"；（4）速度至关重要——"快速还是高标准是一个伪二选一"，速度是一个领导决策；（5）精打细算——S3是13人团队构建的，EC2是11人，最好的领导者以最少的资源完成最多的事；（6）愿意冒险——"你不可能通过'不输即赢'来为客户创造非凡"；（7）以结果说话——不是看你多有魅力或多善于向上管理，而是你为客户实际交付了什么。这七条构成了一个完整的创业公司操作系统，在30万人的组织中复现早期创业的活力。

关联概念： 创业心态 | 主人翁精神 | 速度优先 | 亚马逊股东信_2016

概念三：叙事代替PPT——支撑Why文化的规范机制

中文释义： 贾西揭示了亚马逊支撑Why文化的几个关键规范机制。叙事文档（Narratives）是最著名的一个：2004年起禁止PPT，所有内部信息以最多六页的叙事文档呈现。PPT对演示者容易但对听众理解深层问题困难；叙事文档对撰写者更难（迫使深入思考）但对听众更容易提出正确的"为什么"问题。逆向工作文档（Working Backwards）是另一个：在编码之前先写新闻稿和FAQ——新闻稿确保你构建的东西对客户是真正了不起的，FAQ迫使你自问最难的问题。还有容忍混乱的会议——"你无法预约60分钟来发明Amazon Prime或AWS或Alexa+"，创新是蜿蜒曲折的，要接受过程的"美丽的不完美"。以及尽量面对面——"能量、节奏、自发头脑风暴、人们跳入讨论的意愿、想法实时演化"在同一房间里远优于远程。这些规范看似是"流程"，实际上是为Why文化创造条件的基础设施。

关联概念： 六页叙事文档 | 逆向工作法 | 亚马逊股东信_2008 | 写作即思考

概念四：AI投资的逻辑——为什么必须现在大规模投入

中文释义： 贾西在信中用大量篇幅回答了一个关键的投资者疑问：为什么要在AI上投入这么多资金？他的论证逻辑是多层次的。首先，使命驱动：如果你相信每个客户体验都会被AI重新发明，那大规模投资是使命的必然要求——亚马逊内部正在构建超过1,000个GenAI应用。其次，需求真实：AI收入以三位数百分比增长，年化收入已达数十亿美元。第三，现金流周期：AWS需要提前投入资本（数据中心、芯片、硬件），通常在支出后数月才开始产生收入——这在快速增长期会导致短期现金流压力，但长期FCF和ROIC"非常有吸引力"。第四，成本会下降：目前AI成本高主要因为芯片供应单一（Nvidia），Trainium提供30-40%更优的价格性能比，加上模型蒸馏、缓存等技术，推理成本将大幅下降——"降低AI单位成本将释放AI被尽可能广泛使用的潜力"。这与AWS早期的逻辑一致：降低计算和存储的单位成本，反而带来了更多的总支出。

关联概念： AI资本投入 | AWS增长周期 | Trainium | 亚马逊股东信_2023

概念五：消除官僚——保护创业文化的持续战斗

中文释义： 贾西分享了他如何在一个30年历史、数十万人的组织中持续对抗官僚主义。他区分了流程与官僚：大规模运营需要机制来确保正确的客户体验和持续改进（流程），但随着公司增长和管理层增加，"不必要的流程被层层叠加，增加的价值微乎其微"（官僚）。他的做法很直接：向全公司征集官僚案例，收到近1,000封邮件，每封都读了，已基于反馈做出375+项改变。这不是一次性运动——"建造者痛恨官僚。它拖慢他们，让他们沮丧，阻止他们做他们来这里要做的事。"他同时推动扁平化组织——增加个人贡献者与管理者的比例，让做事的人拥有决策权（尤其是双向门决策），能快速行动并完全负责。这与他提出的"世界最大创业公司"理念一脉相承：创业文化不是自然维持的，需要持续、主动、自上而下地清除侵蚀它的官僚毒素。

关联概念： 反官僚 | 组织扁平化 | 亚马逊股东信_2016 | 亚马逊股东信_2016

🔗 核心概念关系图

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                 │   Why文化（YQ）    │
                 │  为什么？为什么不？ │
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    │ 领导力准则  │ │ 规范机制    │ │ 创业运营    │
    │ ·正确居多   │ │ ·叙事文档   │ │ ·解决真实   │
    │ ·好学好奇   │ │ ·逆向工作法 │ │  客户问题   │
    │ ·反对但服从 │ │ ·面对面     │ │ ·建造者     │
    └──────┬─────┘ │ ·混乱会议   │ │ ·主人翁     │
           │       └──────┬─────┘ │ ·速度       │
           │              │       │ ·精打细算   │
           │              │       │ ·愿冒险     │
           │              │       │ ·结果说话   │
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               │    打开锁死的门    │
               │  ──────────────  │
               │ Kindle│AWS│FBA  │
               │ Prime│Marketplace│
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     │  消除官僚    │       │ AI大规模投资  │
     │ 375+项改变  │       │ 1000+应用    │
     │ 扁平化组织  │       │ Alexa+/Nova  │
     │ 保护Day 1  │       │ 三位数增长    │
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💡 延伸思考

• YQ商数 作为一个概念框架，与贝佐斯的"漫游"（亚马逊股东信_2018）形成了有趣的呼应和对比。漫游强调的是在未知中游走的勇气；YQ强调的是用问题瓦解现状的能力。两者合在一起构成了创新的完整图景：先问"为什么不能不同？"然后在漫游中寻找答案。

• "快速与高标准是伪二选一" 这个论断挑战了普遍的直觉。贾西认为速度是领导决策——领导层必须相信速度是优先级、持续强化、消除结构性障碍。如何在实际操作中避免速度成为质量的牺牲品？

• 贾西公开征集并亲自阅读近1,000封官僚反馈邮件的做法，是反官僚的一个强有力的信号机制。但这种做法能规模化吗？375项改变是否足以对抗熵增？这场战斗是否永远不会"赢"，只能持续战斗？

• S3是13人、EC2是11人——这些数字的引用不仅是怀旧，更是对当下组织膨胀的直接批评。贾西推动增加个人贡献者比例、减少管理者层级，本质上是在用组织结构改革来制度化"精打细算"。

• Alexa+被描述为"不仅能回答问题，还能执行行动"的个人助手——这是AI从"信息检索"到"代理执行"的质变。如果Alexa+能成功订餐、叫车、买票、控制智能家居，它将从"语音助手"进化为"生活操作系统"。