亚马逊2025年致股东信

致我们的股东：

大学毕业时，我想当一名体育评论员。在向全美许多小市场投递了我的简历录像带、只得到两个回音之后，我退而求其次，在一家大型电视网做体育节目制作。为了赚外快，我还兼任母校高中足球队的教练，并在一家高尔夫零售店打工。六个月后，一位大学同学说服我去他所在的消费品公司面试，我在那里做了三年产品经理。离开后，我尝试自己创业。在认定这些生意不是我的使命之后，我又短暂尝试了销售和投行，然后回去读研究生，并在1997年5月最后一门考试结束三天后来到了亚马逊。

不完全是一条直线

AWS也走了很多弯弯曲曲的路。最初的愿景包括存储、计算、支付和人工智能。其中一些（如存储和计算）成了AWS的基石，另一些则没有成功。我们最初并没有计划做数据库服务；而当我们做了之后，第一次尝试也没有获得市场认可。我们回到了起点，重新构建了新的关系型和非关系型数据库服务，这些服务广受好评，成为数百万AWS应用的核心。当我们推出EC2（我们的计算服务）时，它只有一种实例类型、一个可用区、仅支持Linux，没有自动扩展、负载均衡、块存储或私有网络。随着时间推移，我们逐步增加了这些能力以及数百项其他服务。AWS最初对初创公司很有吸引力（DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack和Stripe等公司都在AWS上构建了自己的业务）。权威人士说企业和政府永远不会将云或AWS用于任何重要的事情。2008年，Netflix决定将其所有应用迁移到AWS，随后通用电气、Intuit等大型公司也做出了重大承诺——最终CIA也选择AWS作为构建其机密云的合作伙伴。增长来势迅猛，而随着增长加速，资本支出（"capex"）也在攀升，对自由现金流（"FCF"）产生了稀释效应。在2014年AWS运营计划评审会上，讨论一开始，公司的一位高层领导就沉思道："再告诉我一次我们为什么要做这个业务？"

AWS对亚马逊来说结果不错，但一条直线？并非如此。

有一支我喜欢的新西兰乐队叫"The Beths"，他们录制了好几张优秀的专辑，歌词引人深思。我热切期待他们的每张新作，而当他们去年夏天发行的最新专辑标题为"直线是谎言"（Straight Line Was a Lie）时，它让我思考这个表达多么有先见之明。大多数长期事业不会沿着线性的直线一路向右上方走。进展会跳来跳去——向上攀升，然后有时停滞，或者向下偏转，或者迫使你回到起点。有时候，你感觉自己在原地转圈。但是，道路很少是笔直的。

这是因为世界是复杂的，新技术、商业模式创新、竞争对手、全球性问题，或者人员与文化的转变都可能介入。我们正处于一生中一些最重大的变革拐点之中（如AI、机器人、太空工业化、地缘政治和军事冲突）。正如精通高尔夫的球手需要在开球、进攻、切球和推杆上样样精通一样，持久的公司必须善于管理变革拐点的不同要素。下面我将分享我们的一些经验教训，以及为什么我们对亚马逊的未来充满信心。

尽可能发明下一个拐点

我们试图预判什么能让客户的日常生活更轻松、更美好，并发明下一个拐点。历史上，我们在零售、物流、AWS、广告、Kindle、Alexa和药房等领域成功做到了这一点。目前有太多新项目在推进中，无法一一提及，但我会提到几个。

首先，尽管多年来做了许多改进，客户始终希望更低的成本和更快的配送速度。在我们继续优化生产力和库存水平的同时，机器人技术为我们提供了阶跃式的变革——实现更快的配送、降低承载更多选品的成本、以及自动化那些会导致队友拉伤和受伤的操作。自2012年收购Kiva以来，经过14年来在众多机器人项目上的投资，我们现在有超过100万台机器人在履约中心运行，协助入库、拣选、分拣和设施内运输。而且，我们在做到这一切的同时，仍然是美国最大的就业创造者之一。虽然上述进展是实质性的，但我们在利用机器人技术方面仍处于早期阶段。期待我们在形态、用例多样性、灵活性、抓取能力和智能方面持续创新。而且，凡是能利用我们的规模和来自履约网络中如此多机器人的实时反馈回路，为其他工业和消费客户构建机器人解决方案的地方，我们都会探索。

其次，我们深知农村客户往往被物流和电信服务商忽视，因为偏远社区的服务成本更高。当其他公司在远离这些客户时，我们一直在向他们靠拢。我们已承诺投入超过40亿美元来扩展我们的农村配送网络。客户反响极为积极，2025年农村地区月均同日达客户数量与上年相比几乎翻了一番。一旦这项扩展完成，我们的网络将能够每年多配送超过10亿个包裹，覆盖超过13,000个邮政编码、120万平方英里的区域。

我们还在努力弥合农村社区的数字鸿沟。全球有数十亿人缺乏高速互联网接入，还有数百万企业、政府和其他组织运营在没有可靠连接的地方。如果你没有宽带连接，你就无法参与许多城市居民习以为常的数字活动（如教育、商务、信息检索、购物、娱乐等）。在过去七年中，我们建造了一个低地球轨道卫星网络（Amazon Leo），已将200多颗卫星送入太空（这是目前运营中的第三大低地球轨道网络）。随着未来几年还将发射数千颗卫星，星座正在快速扩展。除了提供这种连接之外，Leo还将带来三个独特的好处。第一，性能会更强（上行速度约为目前客户所能使用的6到8倍，下行速度约为2倍）。第二，这种性能的成本将低于替代方案。第三，Leo将与AWS无缝集成，使企业和政府能够来回传输数据用于存储、分析和AI。

尽管Amazon Leo正式计划于2026年年中发射，但我们已经获得了来自企业和政府的可观收入承诺。最近，全球营收最高的航空公司达美航空宣布选择Amazon Leo作为其未来的Wi-Fi方案，将于2028年从500架飞机开始。他们加入了其他Leo客户的行列，包括JetBlue、AT&T、沃达丰、DIRECTV拉丁美洲、澳大利亚国家宽带网络、NASA等。

亚马逊即使不以这种方式投资机器人、更快的农村配送和为欠服务客户及地区提供宽带连接，也可以成功很长时间。但是，我们相信我们能发明方法来改变客户的可能性边界，我们渴望这样做，并且有信心这些投资将为公司带来有意义的增长和投资回报率（"ROIC"）。

当不清楚什么能最好地驱动理想轨迹时，愿意追求并行路径（2 > 0）

小时候，我经常和爸爸一起去看纽约游骑兵队的比赛。我热爱冰球，那也是高质量的亲子时光。我仰望我的爸爸（现在仍然如此），对他的每一句话都如饥似渴地聆听。一场比赛中，我爸注意到游骑兵队的一名防守球员达拉斯·史密斯（Dallas Smith）从替补席上消失了，于是站起来大喊"达拉斯在哪？"旁边的一位球迷回答说："在德克萨斯，白痴。"

所以没错，2大于0是相当显而易见的。但太多时候，公司关注的是看起来最整洁的方案，而不是确保他们有足够多的努力在推进以实现一个重要的目标。让我们回到零售业务中的快速配送话题。我们知道客户多么渴望快速配送，而且我们看到当配送承诺更快时，订单完成率会更高。就在三年前，两日达还是黄金标准。我们把这个标杆推到了一日达，并且一直在不懈努力实现同日达。

我们发明了一种新型的、更精简的履约中心格式，称为同日达履约中心（"SSD"）。我们在全美建造了超过85个SSD，承载我们最畅销的90,000个SKU，使我们在2026年至今已配送了超过5亿件同日达包裹。与此同时，我们继续推进Prime Air——我们的无人机配送服务。Prime Air现在有了一种可以规模化的设计，计划在年底前覆盖拥有3000万客户的社区，并预计在本十年末配送5亿个包裹（目标是在30分钟内送达）。而且，在过去一年中，我们先从印度和阿联酋开始，一直在开发Amazon Now——在20分钟内超快速配送数千种商品。客户喜爱这项服务。在印度，我们拥有超过360个微型履约中心（且在快速增长），Amazon Now的订单月环比增长25%，Prime会员一旦开始使用，购物频率会增加三倍。我们也开始在美国和欧洲扩展Amazon Now。

有些公司可能会决定只追求其中一项努力，花数周或数月争论哪一个最好，而在此期间什么都没做。一个合理的论点可以是，仅仅实现同日达就已经足够了（"先把这件事做完，以后再操心其他想法"）。但是，建造一架能在30分钟内配送数百万件商品的自主无人机不是一年能完成的事。这是一个多年的发明周期。而且，通过微型履约中心实现超快速配送已经成为可能，无论有没有我们都会发生。因此，我们需要多条并行路径来推动这一次配送速度的跃迁。而且，我们发现它们是互补的。无人机将使用SSD作为获取选品和起飞的基础模块。而Amazon Now将利用微型履约中心在20分钟内配送数千件商品，Prime Air则将在半小时内配送更大范围的选品。它们各自服务不同的需求，作为一个组合比只有一条路径更好地推动这一拐点。

杂货业务是我们追求多条路径的另一个例子。20年前，我们从添加非易腐品开始（你在杂货店中间走道能找到的消耗品、罐头食品、美妆产品等）。客户喜欢在线购买这些商品并快速收到的便利性。不出所料，他们要求更广泛的杂货覆盖，其中生鲜品高居愿望清单首位。我们启动了多个押注，试图为客户和亚马逊找到正确的经济解决方案。2017年，我们收购了有机杂货领域的领导者全食超市（Whole Foods Market，"WFM"）。此后，我们推出了主流实体杂货店（Amazon Fresh）、Prime会员杂货订阅以及店中店概念（亚马逊在WFM有机品牌旁边提供主流品牌）。并非所有这些实验都奏效了，但每一个都教会了我们一些重要的东西。

现在浮现出一幅更清晰的客户需求图景。我们的非易腐品杂货业务继续快速增长。全食超市持续加速，拥有超过550家门店，未来几年还将新开100多家，以及一种额外的小型门店格式（Daily Shop），服务于城市社区中快速、高频的杂货购买需求，起步良好。一个重大突破是将生鲜品加入我们的同日达配送网络。将新鲜杂货（如农产品、乳制品、肉类）与数百万日常商品整合在一个快速订单中，因其提供的价值和便利性而深受客户喜爱。自2025年初将生鲜品引入同日达以来，生鲜品销售额增长了40倍以上，在有供应的地区，生鲜品现在占同日达最畅销商品前十中的九席。我们的同日达生鲜食品配送已覆盖全国超过2,300个城镇。我们的杂货业务在2025年的总销售额已增长至超过1,500亿美元，使亚马逊成为美国第二大杂货商。

如果有一条明显的路径可以改变你的轨迹，那就抓住它，全力冲刺。但是，大多数新的飞跃并非如此。这需要发明和实验，而追求多条路径能给你最好的机会找到突破口。

当你发现不成比例的巨大拐点时，要大胆下注

判断哪些拐点是真正具有里程碑意义的、而哪些"只是有趣"，需要判断力。合理的人可以有不同看法。但是，如果你相信你已经找到了这些不成比例的巨大转变之一，你就应该在合理范围内尽可能积极地投资。这会造成投资峰值并招来审视，但那些改变游戏规则的机会通常不会给你提供更平滑的投资时间窗口。

其中一个里程碑式的转变就是AI。每一个客户体验都将被AI重新发明，而且将会有一大批只有通过AI才可能实现的全新体验。我一直在关注公众关于这项技术是否被过度炒作、我们是否处于"泡沫"中、以及利润率和ROIC是否有吸引力的讨论。我的坚定信念是，至少对亚马逊来说，答案是否、否、是。以下是一些难以辩驳的事实。

第一，我们从未见过比AI更快被采用的技术。当ChatGPT于2022年11月推出时，它在两个月内达到了1亿用户——比TikTok快4倍、比Instagram快15倍（ChatGPT目前已有超过9亿周活跃用户）。据报道，OpenAI和Anthropic的收入运行率都接近300亿美元。对于商业化推出后这么短时间的公司来说，这些是令人惊叹的数字。当爱迪生在1882年开设第一座商业发电站时，大多数人只是把它理解为一种更好的照明方式。他们无法预见的是，电力最终将重新组织地球上的每一座工厂、每一个家庭和每一个行业。AI可能产生类似的影响。不同之处在于，电力花了40年才走到目标。AI似乎正在以10倍的速度推进。

第二，亚马逊正处于这场淘金热的中心，企业正在选择AWS来构建AI。AWS商业化推出三年后，收入运行率为5,800万美元。这波AI浪潮的三年后，AWS的AI收入运行率在2026年第一季度已超过150亿美元（比AWS同期大约260倍）——而且正在快速攀升。客户选择AWS来构建AI有几个原因。首先，我们拥有比其他公司更广泛的能力，在模型构建（SageMaker）、具有领先前沿模型选择的高性能推理（Bedrock）、低成本推理（在我们的自研芯片Trainium上）、智能体构建（Strands）、可扩展且安全的智能体环境（AgentCore）以及面向编程、软件迁移和知识工作者日常任务的交钥匙智能体（Kiro、Transform和Quick）方面都有引人注目的产品。其次，随着客户扩大AI使用规模，他们希望推理尽量靠近其他应用程序和数据（出于延迟原因），而这些应用和数据大部分都在AWS上，远多于其他任何地方。第三，随着客户扩大AI使用，他们会消耗大量额外的非AI服务，AWS在这些领域同样拥有最广泛和最强大的产品。第四，AWS拥有所有AI和基础设施提供商中最强的安全性和运营性能。我们花大量时间倾听客户的声音，他们持续反馈，随着越来越多地将AI迁移到AWS，AWS表现出的优势性能令人印象深刻。

第三，AWS本可以增长得更快。AWS在2025年新增了3.9吉瓦（"GW"）的电力容量，预计到2027年底将总电力容量翻倍，并且在容量安装后以最快速度将其变现。在2025年第四季度，AWS报告了24%的同比增长，收入运行率达到1,420亿美元。这是一个很大的绝对增长数字。然而，我们仍然存在容量约束，导致有未被满足的需求。[顺便提一下，两个大型AWS客户已经询问他们能否购买我们2026年所有的Graviton实例容量（Graviton是我们广泛采用的自研CPU芯片）——我们不能同意这些请求，因为还要考虑其他客户的需求，但这能让你了解需求的规模。]

第四，我们的芯片业务势如破竹，正在改变AWS的经济学，并将比大多数人想象的更大。几乎所有AI到目前为止都是在英伟达芯片上完成的，但一个新的转变已经开始。我们与英伟达有着牢固的合作关系，始终会有客户选择使用英伟达，我们将继续让AWS成为运行英伟达的最佳场所。然而，客户想要更好的性价比。我们以前看过这部电影。在CPU领域，几乎所有工作负载都运行在英特尔芯片上，直到我们在2018年发明了Graviton。Graviton的性价比比其他x86处理器高出40%，现在被前1,000大EC2客户中的98%广泛使用。同样的故事弧线正在AI领域上演。我们第二代自研AI芯片（Trainium2）的性价比比同类GPU约好30%，已基本售罄。Trainium3刚于2026年初开始出货，性价比比Trainium2好30-40%，已几乎全部被预订。Trainium4距广泛可用还有约18个月，但已有大量预订。而且，Amazon Bedrock——AWS的主要（且快速增长的）推理服务，大部分推理都运行在Trainium上。对Trainium的需求正在蓬勃增长。

拥有自己广受追捧的AI芯片打开了许多可能性，但也许没有什么比降低客户成本和为AWS获得更好经济性更重要的了。在大规模运营下，我们预计Trainium每年将为我们节省数百亿美元的资本支出，并相比依赖他人的芯片进行推理，提供数百个基点的运营利润率优势。

我们芯片业务（包括Graviton、Trainium和Nitro——我们的EC2网卡）的年化收入运行率目前已超过200亿美元，同比三位数增长。为了将这个数字与其他芯片公司进行对比——这个运行率在一定程度上被低估了，因为我们目前仅通过EC2变现我们的芯片。如果我们的芯片业务是一家独立企业，将今年生产的芯片同时卖给AWS和其他第三方（如同其他领先芯片公司那样），我们的年化运行率将约为500亿美元。对我们芯片的需求如此之大，未来我们很可能会向第三方出售整机架的芯片。

第五，AWS的现金周期运作方式是：AWS增长越快，短期资本支出就越多。AWS必须提前为土地、电力、建筑、芯片、服务器和网络设备垫付资金（通常在开始向客户收费前6到24个月，取决于组件类型）。然而，这些资本支出投资所购买的资产具有多年的使用寿命（数据中心30年以上；芯片、服务器和网络设备5-6年）。这些投资在投入使用几年后，累计的自由现金流和ROIC是相当有吸引力的；但是，在非常高速增长的时期（如现在），当资本支出增长明显超过收入增长时，早期的自由现金流会受到挑战，直到这些初始容量开始被变现、收入增长超过资本支出增长。我们在AWS第一次大增长波中经历过这个周期，并且对结果很满意。我们预期对这一次新的浪潮也会有类似的感受，而且下游潜在的收入和自由现金流会大得多。

第六，我们有客户承诺使我们的资本支出投资具有可预测性。我们2026年投资约2,000亿美元的资本支出不是凭直觉。最近的OpenAI承诺（超过1,000亿美元）就是一个例子，但还有若干其他客户协议已经完成（尚未公布），或正在深入推进中。在我们预计2026年要花费的AWS资本支出中，其中大部分将在2027-2028年变现，我们已经为其中相当大一部分获得了客户承诺。

我们愿意进行大规模资本支出投资，承受短期的自由现金流逆风，以换取中长期的大量自由现金流盈余。AI是一生一次的机遇，当前的增长史无前例，未来的增长更大。AWS拥有显著的领导地位——功能最广泛、安全性和运营性能最强、客户和收入份额最大、客户强烈希望在AWS上运行他们的AI，以及有机会为亚马逊在芯片领域打造一个潜在的新支柱。我们不会在这方面采取保守策略——我们正在投资以成为有意义的领导者，而我们未来的业务、运营收入和自由现金流将因此大得多。

接受回到起点以重新调整轨迹

当你有一个在大规模运行的产品时，最困难的决定之一就是回到起点。这感觉像是在倒退（因为确实有点是）。团队会理所当然地争辩说，他们没有时间既运营现有服务又从头开始重新想象一切。但是，有理由这样做，而AI正在使回到起点变得更容易也更有必要。

举个例子，在Amazon Bedrock中，正如快速构建并以超预期速度扩展的服务常常遇到的情况一样，团队意识到需要一个与最初构建的完全不同的推理引擎。这不是微调，而是需要一个完全不同的架构。团队正在运营一个庞大且快速增长的服务，所以这并不理想。通常情况下，这类工作可能需要一个40人的团队大约一年时间来精心构建。然而，Bedrock团队分出了一个由6名非常有才华的工程师组成的独立小组，他们对从零开始并基于我们的智能编程服务（Kiro）进行构建充满热情，在76天内交付了这个新引擎（我们称之为"Mantle"）。Mantle已成为我们非常成功的Bedrock服务的骨干，该服务在过去的3月份几乎实现了月环比翻倍，2026年第一季度处理的token数超过了此前所有年份处理的token总和。

Alexa是另一个有趣的例子。Alexa拥有6亿活跃终端，覆盖各种设备、汽车、办公室、Fire TV和Prime Video，拥有规模和非常庞大的客户基础。但是，当像生成式AI这样的变革性技术到来、你能构建一个比以前智能得多的产品时，你必须去追求它——即使这会对你的团队、路线图和架构造成颠覆。新的Alexa+比她之前的自己要能干、有用和聪明得多。但是，我们必须彻底重新连接她的大脑、相应的智能、知识广度、她所访问的服务和API的路由，以及她能执行的例行任务和工作。团队必须在服务现有庞大客户群的同时做出这些改变，并执行一个不会破坏众多客户所依赖的全部功能的推出方案。这一切都是值得的。客户与Alexa的对话量翻了一番（持续时间更长、话题范围更广），在设备上完成购买的次数增加了3倍，音乐流媒体播放增加了25%，智能家居功能使用增加了50%。Alexa仍处于成为世界最佳个人助理的早期阶段。但如果不回到起点，她就不可能重新走上这条道路。

如果你相信未来几年AI将重新发明每一个客户体验，这意味着即使是那些感觉最舒适的、最广泛被采用的客户体验也将被重新想象。以我们的零售业务为例。我们相信客户将始终深切关注海量选品、低价格、超快配送、易用性以及他们被如何对待。亚马逊已经构建了大量能力，使我们在未来许多年内都能很好地满足客户的这些需求。然而，不难想象，随着AI的出现，客户希望与零售商互动的界面可能会随着时间发生根本性变化。诱惑是只在现有体验上加一点AI。这是一个开始。但对领导者来说——包括我们自己——关键在于如何组织起来并坚定地回到起点，从一张白纸出发重新想象你的体验，假设你正在用可用的新技术从零开始构建。说起来容易做起来难。但这就是我们在所有消费者体验中正在做的事情。我们可能需要一段时间才能找到比现有体验更好的方案，消费者也可能需要时间来接受这些新体验。但历史表明"直线是谎言"。一切都会被重新发明。而且，如果你想找到下一个向上的转折，你需要愿意回到第一性原理。

培养一种能应对曲折路径的文化

你可能成功运营了好几年，然后一个拐点打破了这种平静。有时候，团队不愿意承认一场巨大的变革正在到来，因为改变航向可能具有威胁性。历史上的商业版图上遍布着那些对自己不利的巨大新拐点视而不见的公司残骸（我们也曾是其中一些案例的受益者）。

以下是我在亚马逊28年来学到的一些东西。

你需要有正确的数据、机制和敢说真话的人来深度质疑什么已经改变了、因此应该怎么做。

你必须有能在模糊性中舒适运作的人和文化，在你理清新常态的过程中。

你需要疯狂地发明和实验。许多这些实验会失败，你可能感觉一事无成。但你的文化必须具备坚持下去的韧性。

你需要持续学习。你（和其他人）的每一次尝试都提供了关于客户真正需求的洞察。

你需要快速行动，拥有像真正的主人一样行事的队友，以及精打细算的精神。在亚马逊，我们经常谈论像世界上最大的创业公司一样运营。这是我们过去一年努力扁平化组织结构的主要原因，我们对决策和交付速度的提升感到满意。

你必须愿意在追求这些能大幅推动变革的项目时可能过度投入。你可能最终投入了比所需更多的资源，但这比因为投入太少而错过大部分变革红利要好。然后，如果你学到了需要调整方向的新信息，就快速行动。拐点通常不是平滑或平静的。它们偏爱勇敢和适应性强的人。

你必须既擅长发明拐点，也擅长识别他人发起的拐点并决定加入。我们倾向于做先行者，但在好几个大成功案例中，我们并非第一个进入的。在每一个这样的案例中，我们都不是简单地复制别人做过的事（当我们这样做时，并没有成功）。相反，我们受到新想法的启发，发明了独特的体验来吸引我们的客户。这需要与你第一个想到某个创意时不同类型的毅力和决心。

你必须愿意不仅重新想象每一个客户体验，还要重新想象你如何组织和完成工作。挑战那些存在已久（并且有效的）惯例是困难的。人们有时把这些称为"变革管理"障碍。这是对的，但在变革性动荡时期，它们几乎像是在重新审视你的信仰。

而且，你必须能在穿越拐点的过程中承受批评。我们历来说过我们"愿意被长期误解"。这种决心在你从事发明时是必需的，在你身处一个充满不确定性和观点冲突的重大变革之中时尤其如此。

结语

亚马逊在2025年又交出了一份强劲的成绩单。

亚马逊2025年收入同比增长12%，从6,380亿美元增至7,170亿美元。按业务板块来看，北美收入同比增长10%，从3,870亿美元增至4,260亿美元；国际收入同比增长13%，从1,430亿美元增至1,620亿美元；AWS收入同比增长20%，从1,080亿美元增至1,290亿美元。

亚马逊2025年营业利润同比增长17%，从690亿美元（营业利润率10.8%）增至800亿美元（营业利润率11.2%）。

自由现金流从380亿美元降至110亿美元，主要是由于物业和设备购买净额同比增加507亿美元。这一自由现金流变化主要反映了在人工智能方面的资本支出投资。

我很难充分表达我对前方道路的乐观态度。

我们的零售业务现已接近6,000亿美元的营收，但全球约80%的零售交易仍然发生在实体店中。这将会改变。

AWS的收入运行率为1,420亿美元，但全球85%的IT支出仍然在本地化部署。这将会改变。

我们的广告业务持续增长，为品牌商带来强劲回报，而较新的业务如Prime Video、药房和杂货正在提供独特的客户体验，强劲增长，并改善着各自的经济效益。

我们即将发射Amazon Leo，刚刚开始Zoox（我们的自动驾驶网约车服务）的商业服务，并且在机器人领域我们能做的事情仍处于相当早期的阶段。

在所有这一切中，AI不是一个独立的计划——它是一个乘数。它将重塑我们提供的每一个客户体验，并解锁全新的体验。我们将自己构建其中许多，并继续使AWS成为其他人做同样事情的最佳场所。

进步不会是线性的。会有加速的时刻，也会有我们调整航向的时刻。我们将实验，在重要的事情上进行不成比例的投资，并在某些事情行不通时及时收手。

这就是亚马逊做出最佳工作的环境。我们已经建立了一种在不断变化的环境中茁壮成长的文化——通过发明创新、在多条路径上从容前行、回归第一性原理、以及全力投入那些能切实改善客户生活的想法。一如既往，我们将为客户和股东的长期利益进行优化。

感谢我们的队友在过去一年所做的一切以及对未来的投入。我期待与大家一起追求这场了不起的冒险。

附：一如既往，我们1997年的原始股东信附后。其中所写的一切，今天与1997年时一样真实。

📊 2025年关键数据

🧠 核心概念

概念一：直线是谎言（Straight Line Was a Lie）

中文释义： 贾西以自己的职业经历开篇：想当体育评论员、做体育制作、当产品经理、创业失败、做销售、做投行、读研究生，最后在1997年加入亚马逊——"不完全是一条直线"。AWS也是如此：最初的愿景包含存储、计算、支付和人工智能，有些成了基石，有些失败了；EC2刚发布时只有一种实例类型、一个可用区、仅Linux；2014年一位高管还在问"再告诉我一次我们为什么要做这个业务？""直线是谎言"这一命题的深刻之处在于：它不仅是对过去的回顾，更是对未来的思维框架。我们正处于AI、机器人、太空工业化等巨大拐点之中。如同优秀的高尔夫球手需要精通开球、进攻、切球和推杆一样，持久的公司必须善于管理拐点的不同阶段。这个理念与硅谷流行的"指数增长"叙事形成反差——贾西暗示真正的长期成功更像是一条布满曲折的路径，而非平滑的向上曲线。

关联概念： 非线性进步 | 亚马逊股东信_2018 | 亚马逊股东信_2016 | 长期主义

概念二：并行路径——2大于0（Parallel Paths: 2 > 0）

中文释义： 贾西用一个幽默的小故事引出这个概念：小时候他爸在纽约游骑兵队比赛中发现球员达拉斯·史密斯不见了，站起来喊"达拉斯在哪？"旁边球迷回答"在德克萨斯，白痴。""2大于0"看起来显而易见，但太多公司在面临不确定性时选择辩论而非行动。以配送速度为例：亚马逊同时推进了三条路径——同日达设施（85个SSD，2026年已送出5亿+件）、Prime Air无人机配送（计划覆盖3000万客户，本十年末5亿件）、Amazon Now超快速配送（印度360+微型履约中心，20分钟送达，订单月环比增25%）。这三条路径不是竞争关系而是互补关系：无人机使用SSD作为取货点；Amazon Now覆盖数千件商品的20分钟送达，Prime Air覆盖更多选品的30分钟送达。杂货业务也是类似的并行探索——Whole Foods、Amazon Fresh、生鲜订阅、店中店，虽然并非都成功，但最终找到了正确路径。在不确定性面前，多条路径同时推进胜过争论哪条最好。

关联概念： 多路径战略 | 同日达 | Prime_Air | 亚马逊股东信_2018

概念三：AI芯片——可能改变AWS经济学的新支柱

中文释义： 贾西在这封信中首次将亚马逊的芯片业务作为一个可能的新支柱（pillar）进行完整论述。核心数据令人瞩目：芯片业务（Graviton+Trainium+Nitro）年化收入运行率超$20B，三位数同比增长；如果作为独立芯片公司，年化收入约$50B。Trainium的故事弧线与Graviton惊人相似：在CPU领域，几乎所有工作负载都运行在Intel芯片上，直到亚马逊2018年发明Graviton——提供40%更优价格性能，现在被98%的前1000大EC2客户使用。在AI领域，同样的故事正在上演——Trainium2价格性能优30%，已基本售罄；Trainium3刚出货就几乎全部预订；Trainium4（18个月后才广泛可用）已有大量预订。关键的经济学意义是：大规模使用自研芯片预计每年节省数百亿美元资本开支，并提供数百个基点的运营利润率优势。Amazon Bedrock的大部分推理已运行在Trainium上。这意味着芯片不仅是成本优势，更是竞争护城河。

关联概念： Trainium | Graviton | 垂直整合 | 亚马逊股东信_2023

概念四：回到起点——在成功中重建的勇气

中文释义： 贾西提出了一个对成熟企业极具挑战性的命题：在产品成功运行时选择回到起点重建。这"感觉像在倒退（因为确实有点是）"，团队也会争辩没有时间同时运营现有服务又从头重来。但他用两个案例证明了为什么必须这样做。Bedrock案例：快速增长的服务发现原有推理引擎的架构需要彻底重建。通常需要40人团队一年完成的工作，6名工程师使用AI编程工具Kiro在76天内完成——新引擎"Mantle"成为Bedrock的骨干，Q1 2026处理的token数超过之前所有年份的总和。Alexa案例：6亿活跃端点、庞大用户群，但当生成式AI到来时，必须"彻底重建她的大脑"——智能、知识广度、服务路由、能执行的任务。结果：用户对话量翻倍、购买转化3倍、音乐流播增25%、智能家居使用增50%。更深层的启示是：如果你相信AI将重新发明每一个客户体验，那么即使是"最舒适的、最广泛被采用的"体验也将被重新想象。贾西挑战自己的零售业务团队：不要只是在现有体验上"加一点AI"，而是"从一张白纸出发，假设你在用新技术从零构建"。

关联概念： 颠覆式创新 | 自我革命 | Alexa+ | Bedrock | 亚马逊股东信_2016

概念五：培养能应对曲折路径的文化

中文释义： 在信的最后部分，贾西提炼了28年来的经验，阐述了企业在变革拐点中生存和胜出所需的文化特质。这不是一条原则，而是一个完整的文化操作手册。（1）需要正确的数据、机制和敢说真话的人来深度质疑什么已经改变；（2）文化必须能在模糊性中舒适地运作；（3）疯狂地发明和实验，很多会失败，可能感觉一事无成，但文化必须有坚持下去的韧性；（4）持续学习——每一次尝试都提供关于客户真正需求的洞察；（5）快速行动、主人翁意识、精打细算；（6）愿意在大赌注上过度投入——宁可投多一点也不要因为投少而错过大部分转型红利；（7）擅长发明拐点也擅长识别他人发起的拐点——亚马逊有多个并非先行者但通过独特创新取得巨大成功的案例；（8）不仅重新想象客户体验，还要重新想象组织方式；（9）能承受批评——"我们历来分享说我们'愿意被长期误解'"。这是贾西写给所有面临AI变革的领导者的一封公开信。

关联概念： 变革管理 | 模糊性容忍 | 亚马逊股东信_2018 | 亚马逊股东信_2024

🔗 核心概念关系图

              ┌───────────────────────┐
              │   直线是谎言            │
              │ 非线性进步是常态        │
              └───────────┬───────────┘
                          │
        ┌─────────────────┼─────────────────┐
        ▼                 ▼                 ▼
 ┌────────────┐   ┌────────────┐   ┌────────────┐
 │ 发明拐点    │   │ 并行路径    │   │ 识别拐点    │
 │ ·机器人100万│   │ (2 > 0)    │   │ ·AI变革     │
 │ ·农村配送   │   │ ·SSD       │   │ ·ChatGPT   │
 │ ·Amazon Leo│   │ ·Prime Air │   │  260倍增长  │
 └──────┬─────┘   │ ·Amazon Now│   └──────┬─────┘
        │         │ ·杂货四路径 │          │
        │         └──────┬─────┘          │
        │                │                │
        └────────────────┼────────────────┘
                         ▼
              ┌──────────────────┐
              │    大赌注下注      │
              │  ·$200B资本开支   │
              │  ·Trainium芯片   │
              │  ·$20B+芯片收入  │
              │  ·节省数百亿/年   │
              └────────┬─────────┘
                       │
            ┌──────────┼──────────┐
            ▼                     ▼
   ┌──────────────┐      ┌──────────────┐
   │  回到起点      │      │ 曲折文化      │
   │ ·Bedrock 76天│      │ ·模糊性容忍   │
   │  Mantle重建  │      │ ·疯狂实验     │
   │ ·Alexa+重建  │      │ ·持续学习     │
   │  大脑         │      │ ·愿被误解     │
   │ ·零售从白纸   │      │ ·快速行动     │
   └──────────────┘      └──────────────┘

💡 延伸思考

• 直线是谎言 与贝佐斯的亚马逊股东信_2018形成了贾西时代的哲学延续。贝佐斯谈的是创新过程的非线性（漫游 vs 效率），贾西谈的是企业发展轨迹的非线性（进步会跳跃、停滞、回退）。两者合在一起构成了亚马逊对"长期主义"的完整定义——不是直线向上，而是在曲折中保持方向。

• 芯片业务的数据令人震惊：$20B+年化收入，等效$50B独立估值，98%的前1000大客户使用Graviton，Trainium几代产品预售告罄。如果Trainium真能每年节省"数百亿美元"资本开支并提供"数百个基点"利润率优势，这可能是亚马逊历史上仅次于AWS的最重要的垂直整合决策。

• 杂货业务从$150B规模、美国第二大杂货商的位置，是通过"并行路径"策略达到的——Whole Foods、Fresh、同日达生鲜注入、Daily Shop小型店，并非每条路都成功，但组合的结果是突破性的。生鲜商品成为同日达的9/10最畅销品类，说明便利性一旦突破某个阈值就会改变消费行为。

• 6人工程师76天重建Bedrock推理引擎（通常需40人一年）——这个案例本身就是AI提升生产力的最佳广告。如果AI编程工具能将工程效率提高5-8倍，软件开发的经济学将被彻底改写，这对亚马逊（和整个行业）的人力资源规划意味着什么？

• 贾西说"你必须能承受批评"和"愿意被长期误解"——在$200B资本开支、FCF从$38B降至$11B的背景下，这不仅是修辞而是现实考验。与贝佐斯时代的"数十亿美元的失败是正常的"（亚马逊股东信_2018）一脉相承：规模越大，所需的信念和耐心也越大。